Daily Maverick: командная работа

Онлайн-газета Daily Maverick, запущенная в 2009 году, очень быстро росла, несмотря на серьезные потрясения в мировой медиаиндустрии, и превратилась в одно из авторитетнейших новостных изданий в ЮАР.

Daily Maverick за несколько лет прошла путь от стартапа до СМИ с внушительной базой платных подписчиков, регулярно получающего награды. Так, издание стало победителем премии WAN-IFRA Digital Media Awards Worldwide 2022 в номинациях «Лучшая инициатива в области получения доходов от читателей» и «Лучшая e-mail-рассылка».

Примечательно, что до недавнего времени Daily Maverick оставалась исключительно цифровым медиа, пока не запустила еженедельное печатное издание в разгар пандемии COVID-19: первый номер Daily Maverick 168 увидел свет 26 сентября 2020 года.

«Когда происходит что-то экстраординарное вроде пандемии, потребности общества меняются настолько стремительно, что вам приходится вносить изменения в свои стратегии», – констатирует Стайли Чараламбус, соучредитель и генеральный директор Daily Maverick.

Вынужденная трансформация

В октябре 2009 года команда Daily Maverick насчитывал всего пять человек. Сегодня в компании трудятся 120 сотрудников. «Мы создали эти рабочие места в то время, когда две трети постоянно работающих журналистов в ЮАР потеряли работу», – отмечает Чараламбус.

«Когда я размышляю о лидерстве в медиаиндустрии и о первых восьми годах моей работы в Daily Maverick, я могу твердо сказать: мы знали, куда и зачем мы идем, – продолжает он. – Трансформация была неизбежна».

Причин для изменений в Daily Maverick было множество: компания быстро росла, ее сотрудники чувствовали, что нуждаются в большей стратегической согласованности, хотели принимать больше решений, основанных на данных.

«Назрели перемены даже, на первый взгляд, в мелочах. Например, мы быстро поняли, что соучредители не могут находиться в одном помещении с остальными сотрудниками, – добавляет Чараламбус. – Кроме того, я осознал, что развиваться нужно и мне самому. Поэтому я вернулся «в школу».

Он прошел курс по медиаинновациям и лидерству по программе Городского университета Нью-Йорка, после чего написал 65-страничный документ о стратегии трансформации, в котором основное внимание уделялось ориентации на аудиторию и работе с данными.

Ключевыми направлениями проекта трансформации стали:

• Подробное планирование: что, почему и как должна делать компания.
• Запросы аудитории: научиться лучше понимать ее и в большей степени ориентироваться на ее потребности.
• Грамотная обработка данных: решать, что важно, и измерять то, что важно.
• Отслеживание и внедрение инноваций: исследовать новые возможности и широко использовать существующие, одновременно совершенствуясь в обоих направлениях. «Это означало, что для достижения прорывов в области новых технологий нужно было полагаться не только IT-отдел, но и на людей, взаимодействующих с нашей аудиторией и обрабатывающих запросы клиентов», – говорит Чараламбус.

Фундаментальные вопросы

Чтобы достигнуть поставленных целей, компания следовала восьмиступенчатой модели изменений Коттера.

«Было чрезвычайно удобно и выгодно работать в соответствии с этой моделью, повышая вероятность успеха, – рассказывает Чараламбус. – Мы смогли поработать над этим как команда: спланировать конкретные задачи к установленному сроку, определить вовлеченных людей, оценить успех и реально увидеть, как это реализуется как в больших, так и в малых проектах».

В Daily Maverick проходили совещания, посвященные фундаментальным вопросам: например, для чего нужна журналистика, как это соотносится с миссией компании и ее бизнес-стратегиями, на каких ключевых темах следует сосредоточиться редакции. Также они организовали серию упражнений по преодолению разрыва между тем, на чем сосредоточены разные отделы компании, и видением дальнейшего развития компании у ее руководства. Сотрудники были разделены на 20 смешанных групп по пять человек, и им было дано две недели на то, чтобы поставить цели на ближайшее будущее и составить план работы.

«Удивительно, но в итоге цели и планы команд совпали на 70%! – восклицает Чараламбус. – Это придало нам уверенности в том, что мы на правильном пути».

По его словам, в Daily Maverick считают, что журналистика выполняют две главные функции: защищает демократию («сторожевой пес») и помогает ориентироваться в жизни («собака-поводырь»): «Руководствуясь этим основополагающим принципом, мы оцениваем каждый материал, который мы выпускаем, и он должен выполнять по крайней мере одну из этих двух функций. Когда мы опросили нашу команду, только половина сотрудников понимала, в чем заключается наше видение журналистики. Это подтолкнуло нас к проведению тренингов, дискуссий, чтобы это осознали все».

Скептики и провидцы

Соучредители Daily Maverick пришли к логичному выводу: чтобы запланированная трансформация сработала, им необходимо укрепить руководящий состав организации. Они обратились в консалтинговую фирму, и 10 человек прошли 12-месячный курс по развитию лидерских качеств.

«Коучинг помог нам развить навыки, позволяющие лучше направлять коллектив, вдохновлять его, налаживать связи и управлять организацией, благодаря пониманию нашей роли как лидеров и выстроенной структуры топ-менеджмента», – подчеркивает Чараламбус.

Также все руководство прошло личностный тест «Эннеаграмма». «Я оказался «лояльным скептиком», – улыбается Чараламбус. – А второй соучредитель – «восторженным провидцем». Так что мы отлично дополняем друг друга. И я думаю, во многом поэтому мы добились успеха. Вообще, было действительно интересно посмотреть, как все мы, имея такие разные характеристики, работали и взаимодействовали друг с другом. Мы также увидели, в каких областях мы сильны и над чем нам нужно поработать».

Он убежден, что это помогло всей команде Daily Maverick почувствовать уверенность в своих силах и добиться лучшего понимания аудитории: «Мы стали принимать более эффективные решения, внимательнее следить за инновациями. То, чего мы добились небольшой командой, достигает далеко не каждая медиакомпания с куда большим штатом и более богатой историей».  

Неха Гупта, корреспондент WAN-IFRA

Материал опубликован в октябрьском номере журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine» 

Все материалы свежего номера читайте здесь (скачать pdf)