The New York Times: не только новости

Цель The New York Times – набрать 15 миллионов подписчиков к 2027 году. В то время как главный новостной продукт остается ключевым драйвером роста цифровых подписок, в компании прилагают максимум усилий, чтобы не только привлечь новых читателей, но и сохранить старых. Основной способ, с помощью которого компания стремится достичь этого, – сделать больший акцент на других своих продуктах, помимо новостей, говорит Бен Коттон, руководитель отдела роста подписок The New York Times. Это вовсе не означает, что они имеют какие-либо намерения отойти от новостей: «Мы говорим об этом так: если наши продукты в The New York Times – это Солнечная система, то новости – это Солнце». Другие продукты предназначены для того, чтобы иметь свою собственную привлекательность и аудиторию, и могут представлять значительные источники дохода либо сами по себе, либо в комплекте с новостями или другими продуктами. Кроссворды и кулинария «Это не глобальное изменение стратегии или что-то в этом роде, – утверждает Коттон. – Мы не отказываемся от новостной миссии, которая была у нас главной на протяжении последних нескольких десятилетий. Но мы действительно думаем, что нельзя упускать возможности расширить наше подписное предложение за счет других интересных проектов». Например, игры. В начале 2022 года The New York Times приобрела модную игру Wordle, добавив ее к ставшему популярным кроссворду и ряду других игр, предназначенных в том числе для того, чтобы игроки к ним регулярно возвращались. У бренда также есть несколько других автономных проектов, таких, как сайт с обзорами и рекомендациями товаров Wirecutter [ https://www.nytimes.com/wirecutter/ ]  или кулинарный ресурс Cooking [ https://cooking.nytimes.com ] . «Мы считаем, что каждый из этих продуктов предоставляет отличные возможности для роста аудитории, – подчеркивает Коттон. – Это одна из самых важных вещей, на которые мы обращаем внимание, когда ищем что-то еще, что могло бы помочь нам расширить наш портфель подписок». «Каждый из них удовлетворяет очень специфическим потребностям пользователей, что позволяет нам увидеть, может ли он стать хорошим подписным продуктом», – добавляет он. От стартапа до подписки Хотя некоторые из продуктов, будучи уже очень успешными, были приобретены компанией за серьезные суммы, многие запускались с нуля, развивались в течение нескольких лет благодаря тестированию, обновлению и перезапускам в зависимости от потребностей аудитории. Например, проект Cooking был запущен в 2014 году, но стал доступен по подписке лишь несколько лет спустя, в 2017 году. Примерно в то время, когда запускался Cooking, в компанию пришел Коттон. Тогда, по его словам, это была всего лишь пара редакторов, пара инженеров и менеджер по продукту, сидевшие за столом в одной комнате и пытавшиеся найти ответ на вопрос, как дать возможность пользователям получить доступ к тысячам и тысячам рецептов, которые у нас есть в архиве, но к которым мы не предоставляем никакого доступа в цифровом виде. «Он создавался в течение нескольких лет, и обрел свой нынешний вид только после того, как мы доказали необходимость этого продукта, его ценность и способность способствовать развитию бизнеса подписки, – вспоминает Коттон. – Можно увидеть, что и The Athletic [ https://theathletic.com/uk/ ] , и Wirecutter прошли аналогичный путь, если вернуться в те дни, когда они были еще стартапами». Контент важнее всего По его словам, важным фактором успеха всех продуктов The New York Times являются инвестиции в максимально качественный контент. «Журналистика – в основе всего. Я думаю, это очевидно, когда вы говорите так о новостном продукте, – говорит Коттон. – Но любая игра не стала бы успешным продуктом подписки The New York Times, если бы у газеты не было кроссворда, который печатался десятилетиями». Он отмечает, что в первую очередь это относится к продуктам, которые компания приобретает: «Нам интересны только то, что будет хорошо работать в связке с уже имеющимися продуктами и за что наши читатели готовы платить». В каждый продукт в компании вкладывают значительные средства, чтобы убедиться, что подписчики получают максимально качественный сопутствующий контент. Коттон заявляет, что еще одним важным фактором успеха является пользовательский опыт: «Он всегда начинается с контента. Если читателя не увлекает контент, его вряд ли заинтересуют другие функции продукта». Самый удачный квартал Акцент на расширении линейки продуктов, доступных по подписке, уже демонстрирует признаки окупаемости. В ноябре The New York Times опубликовала свои финансовые результаты за третий квартал 2022 года. Согласно опубликованным данным, количество цифровых подписчиков за отчетный период выросло на 180 тысяч человек.   В официальном комментарии Мередит Копит Левиен, президент и генеральный директор The New York Times заявила: «Самым значимым событием в третьем квартале стал продолжающийся прогресс в разработке подписного пакета. Мы видим все больше свидетельств того, что наша стратегия работает. Это был наш лучший квартал с точки зрения роста цифровой подписки. В результате наших усилий у нас теперь более миллиона подписчиков, подписанных на полный пакет, и мы уверенно следуем к рубежу в 15 миллионов подписчиков, которого мы планируем достичь в 2027 году». Брайан Везелинг, старший редактор WAN-IFRA Фото: Asier Alcorta / WAN-IFRA [ https://wan-ifra.org ] Материал опубликован в февральском номере [ https://gipp.ru/news/zhurnal-wan-ifra-gipp/gipp-wan-ifra-02-2023/ ]  журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine» Все материалы свежего номера читайте здесь [ https://viewer.joomag.com/mag/0975597001676635448 ]  (скачать pdf [ https://gipp.ru/upload/iblock/396/396cfd348242b7e6dfb7d0c88ef7c470.pdf ] )