The New York Times: на связи с читателями

«Наша работа – удовлетворять потребности читателей в данный момент. Каждый раз, когда мы делаем это правильно, мы углубляем наши отношения с ними и укрепляем доверие», – говорит Эмили Уитроу, вице-президент по продуктам и руководитель отдела по работе с подписчиками The New York Times.

На сегодняшний день у The New York Times более 10,5 миллиона подписчиков. В компании обнаружили, что не только новостной контент, но и связанные с ним сторонние продукты, такие как игры, улучшают взаимодействие с пользователями, повышают конверсию и лояльность. Об этом Эмили Уитроу рассказала, выступая на WAN-IFRA World News Media Congress 2024, который прошел в конце мая в Копенгагене.

«Мы видим, что путь от новостей к играм очень хорошо протоптан. Даже если в какой-то день новостей не так много, все равно люди возвращаются к нам, чтобы поиграть в Wordle или Connections», – сказала она.

Уитроу подчеркнула, что перед ними не стоит задача просто увлечь читателей играми, чтобы они регулярно заходили к нам на сайт: «Это один из инструментов, которые помогают достигнуть целей нашей стратегии. Она направлена на повышение редакционной независимости, развитие журналистики, и, конечно же, на удовлетворение потребностей аудитории. У нас есть целый набор продуктов, действительно интересных нашим читателям. Игры-головоломки – один из таких продуктов».

По ее словам, для того, чтобы газета The New York Times удовлетворяла потребности своей аудитории, они постоянно работают над тем, чтобы выяснить, каковы эти потребности и как они меняются: «Мы общаемся с нашими пользователями. Мы проводим исследования. Мы показываем им прототипы или новые версии игр и просим поиграть в них, чтобы мы могли увидеть, что идет не так. Таким образом, мы получаем действительно качественный анализ нового или уже существующего продукта, на основе чего мы его дорабатываем».

Тесное сотрудничество

Многие идеи для новых продуктов в The New York Times рождаются на уровне редакции или команды разработчиков.

«Одна из самых важных вещей заключается в том, чтобы наши команды не боялись рисковать. И каждый раз, когда мы пробуем что-то новое, мы узнаем больше о нашей аудитории и ее потребностях», – отметила Уитроу.

Ключевым элементом успеха в компании считают тесное сотрудничество между командой разработчиков и редакцией, поэтому после того, как появляется та или иная идея, разработчики и редакторы начинают обсуждать ее вместе.

«Без редакции проводить такую работу бессмысленно. Я не хочу упрощать и заявлять о том, что рост подписки обусловлен исключительно качественным контентом. В значительной степени это действительно так. Но многое зависит и от того, как подать новый продукт, учитывая, что мы, в первую очередь, пытаемся привлечь больше людей к нашей журналистике и расширить аудиторию в целом», – сказала Уитроу.

Она напомнила, что сегодня многие люди либо избегают новостей, либо потребляют их гораздо меньше, чем раньше: «Мы видим, что все наши сотрудники хотят участвовать в решении этой проблемы. И это еще одна причина, по которой мы никогда не представим новый продукт, в разработке которого не принимала бы участие редакция».

В конечном счете, по словам Уитроу, все сводится к тому, что издателю необходимо знать как можно больше о своей аудитории и рынке, прежде чем выпускать на этот рынок новый продукт.

Для тех, кто устал

В The New York Times принимают во внимание, насколько стремительно меняется поведение аудитории из-за развития новых технологий и в первую очередь из-за использования мобильных устройств. Обилие информации, доступной пользователям, осложняет поиск того контента, который им интересен.

«Мы изучаем различные способы помочь людям найти контент, который они ищут, – сказала Уитроу. – Хороший тому пример – наши прямые трансляции: мы вовлекаем людей в истории по мере их развития. Мы приводим их на место событий. У нас есть новости от репортеров. Но не стоит забывать вот о чем. Пару месяцев назад мы встречались с командой, которая занимается освещением выборов, и обсуждали, как привлечь к этой теме тех читателей, которые устали от новостей. Да, есть те, кто жадно следит за той или иной темой или историей, но есть и те, кто хочет не окунаться в нее с головой, а увидеть самые яркие моменты. Обслуживать эти две аудитории одновременно невероятно трудно».

Именно поэтому The New York Times регулярно проводит опросы читателей. «Без обратной связи невозможно понять, какие темы и форматы наиболее привлекательны для них, а также в дальнейшем разработать продукты, которые могут удовлетворить обе аудитории, – пояснила Уитроу. – Нас выручает еще и то, что у нашего издания богатая история. У нас есть архивы. Редакция ежедневно публикует очень много контента, и архивные материалы помогают глубже раскрыть ту или иную тему».

Полезное общение

Уитроу напомнила: чем крупнее СМИ, чем больше событий и сфер деятельности оно освещает, тем труднее оценивать вовлеченность читателей. Для этого сотрудники The New York Times используют вполне традиционные метрики.

«Да, здесь у нас нет каких-то ноу-хау. Но мы очень тщательно отбираем для использования метрики, чтобы получить действительно объективную и сбалансированную картину поведения читателей. Например, мы смотрим на общее количество кликов у статьи, но при этом обязательно учитываем, сколько времени в среднем тратится на ее чтение. Нам важно, насколько ценно для людей то, что они прочитали», – подчеркнула Уитроу.

Отвечая на вопросы аудитории, она еще раз отметила важность прямого общения с аудиторией: «До прихода в The New York Times я работала в очень маленьком СМИ, и нам очень много удалось добиться благодаря общению с читателями. Я выходила на улицу и разговаривала с прохожими, приставала к людям в кафе, показывала им наши публикации на своем телефоне и спрашивала их мнение, с некоторыми я договаривалась о проведении онлайн-интервью. Я потратила очень много времени на общение с читателями, но это было необходимо. Конечно, есть куча отличных бесплатных аналитических инструментов, которые вы можете использовать с той же целью. И ими тоже нужно пользоваться. Но одни они не принесут должного эффекта».

Брайан Везелинг, старший редактор WAN-IFRA

Материал опубликован в октябрьском номере журнала «Стратегия и практика издательского бизнеса» 

Все материалы свежего номера читайте здесь (скачать pdf)