Süddeutsche Zeitung: услуга за услугу

Постоянные изменения и трансформация неизбежны для любого издания. Даже для крупнейшей ежедневной газеты Германии Süddeutsche Zeitung (SZ). Несмотря на прочные позиции на местном цифровом медиарынке, в SZ прилагают максимум усилий для расширения и монетизации аудитории.

Чтобы решить эти задачи мы решили вместе с другими немецкими газетами принять участие в Table Stakes Europe. Эта программа предназначена в первую очередь для поддержки местных и региональных СМИ и призвана способствовать росту цифровых доходов за счет переориентации внимания на онлайн-аудиторию. Проект, который уже пять лет работает в Европе, стал результатом сотрудничества WAN-IFRA и организатора Table Stakes Дага Смита в партнерстве с Google News Initiative.

В команду SZ, работающей по этой программе, вошли четыре редактора, два дизайнера и один аналитик. Мы были впечатлены методологией, рекомендациями, матрицей мнений и концепцией журналистики, ориентированной на аудиторию, основанной на экспериментах и обучении. Нам понравились инструменты, инструкторы и дух программы. Но мы уперлись в стену, когда попытались применить полученные знания на практике в нашей редакции. К кому бы мы ни обращались, нам с трудом удавалось уговорить кого-либо согласиться на эксперимент. Всякий раз, когда мы предлагали конкретные идеи после семинара, наши коллеги пасовали.

К марту 2023 года у SZ насчитывалось 250 000 цифровых подписчиков – это большой успех. Но за этим количеством скрывалась проблема. Наш бренд силен, наши цифровые продукты хороши, и мы уже многого достигли в сфере цифровых технологий. Но наша редакция способна писать для более широкой аудитории, а наши инструменты и технические наработки позволяют создавать более сложные цифровые продукты. И мы не ожидали, что столкнемся с проблемой непонимания внутри компании.

Даг Смит из Table Stakes порекомендовал нам попробовать решить этот вопрос не с помощью приказов начальства, а руководствуясь подходом «услуга за услугу». И мы открыли «магазин», назвав его SZ Abo (сокращение от слова abonnement), «покупателями» которого стали сотрудники нашей газеты. Мы обратились к ним и спросили, заинтересованы ли они в расширении аудитории для своего контента. У нас не было волшебной палочки для достижения успеха в области цифровой подписки, но у нас была готова система, которая должна сработать.

«Магазин» для своих

Одним из наших первых «клиентов», наряду с отделом политики и отделом образования, стал отдел технологий – команда редакторов, которые занимались темой искусственного интеллекта и пробовали работать с ChatGTP.

У нас состоялась 15-минутная встреча, на которой мы объяснили, что мы можем им предложить и что нам нужно взамен, а именно немного времени и контента – это, так сказать, была наша цена. Далее мы провели еще два коротких телефонных разговора, во время которых мы договорились о том, сколько времени и усилий они потратят на этот первый эксперимент. Наконец, мы решили провести 45-минутный семинар, на котором мы поработали над следующими темами:

• Какую аудиторию SZ мы хотим охватить контентом, созданным с помощью искусственного интеллекта, в этом эксперименте?
• Какие потребности у пользователей этой группы?
• Какой формат подходит для них лучше всего?
• Сколько контента мы хотим предоставлять им еженедельно?
• Каков крайний срок сдачи и объем каждой статьи?

Обратите внимание, зачастую в редакции вопросы решаются в обратном порядке.

Как только у нас появился первый материал, мы отредактировали и подготовили его к публикации, позаботившись о его продвижении на всех возможных платформах, поговорив с редакторами сайта и сотрудниками, отвечающими за социальные сети и рассылки.

Результатом стало пятикратное увеличение количества прочтений подписчиками по сравнению со среднестатистической статьей из раздела, посвященного технологиям. А когда мы усовершенствовали наш метод, мы увидели семикратное увеличение.

Это был наилучший подход для изменения устоявшихся рабочих процессов: вы могли воспользоваться нашими услугами, но не были обязаны этого делать. Однако устоять было трудно. Вот неполный список того, что мы предлагали и что делали для наших внутренних «клиентов», чтобы они могли создавать контент, ориентированный на аудиторию, и, соответственно, ее расширять:

• семинары, посвященные работе с аудиторией и потребностям пользователей;
• услуги по анализу данных;
• создание контента;
• разработка формата;
• редактирование и продвижение материалов;
• занятия по разбору кейсов и извлечению уроков;
• поддержка и консультации по вопросам трансформации редакции;
• кофе.

Практически все отделы, принявшие участие в нашем эксперименте, добились больших успехов. Статьи и репортажи, которые были созданы в его ходе, были настолько хорошо восприняты различными сегментами аудитории, что главный редактор настоял на продолжении работы SZ Abo в 2024 году. То есть это перестало быть «услугой за услугу» в чистом виде, это стало так: «И босс тоже хочет, чтобы ты это сделал».

Особенности и проблемы

Не следует считать, что у нас все прошло идеально. Это довольно необычный и изнурительный способ проведения преобразований – с множеством взлетов, но также и с некоторыми падениями. Вот неполный список проблем, с которыми мы столкнулись:

• некоторые редакторы и даже целые отделы в редакции не были заинтересованы в наших услугах – часто потому, что они были вовлечены в другие экспериментальные проекты;
• иногда сотрудники, которые соглашались воспользоваться нашими услугами, в итоге отказывались (по разным причинам);
• поначалу интерес к первым экспериментам с аудиторией был высок, но на эту работу в любом случае приходилось тратить дополнительно время и силы, что отпугивало некоторых редакторов и журналистов;
• разовые «сделки» не были долгосрочными;
• расширение «клиентской» базы шло очень медленно, взлет произошел только через 10-11 месяцев.

Однако «услуга за услугу» – это инструмент, который должен быть в арсенале каждого менеджера, занимающегося преобразованиями. Наш «магазин» SZ Abo сработал! Конечно, он не может быть единственным способом подтолкнуть редакцию к созданию контента, ориентированного на аудиторию, но он особенно эффективен на начальном этапе трансформации редакции и для конкретных команд и отделов.

Ханнес Воллмут, старший редактор отдела цифровой стратегии и инноваций Süddeutsche Zeitung

Материал опубликован в июньском номере журнала «Стратегия и практика издательского бизнеса» 

Все материалы свежего номера читайте здесь (скачать pdf)