The New York Times: пишите письма

В течение последних двух лет The New York Times сверхактивно развивала направление e-mail-рассылок. В компании поставили весьма амбициозную цель: стать незаменимым источником новостей по подписке для каждого любознательного англоговорящего человека в мире. The New York Times располагает обширным портфолио из примерно 100 информационных бюллетеней на самые разные темы: от ежедневных новостных брифингов до тематических рассылок о политике, спорте, здоровом образе жизни, воспитании детей, климате и окружающей среде. Кроме того, они рассылают авторские информационные бюллетени, которые ведут звездные обозреватели, а также полезные советы: что и где почитать, посмотреть, послушать и т. д. «Информационные бюллетени могут играть самую разную роль, – рассуждает Пейдж Коллинз, старший менеджер по продукту The New York Times. – Они могут привлекать и возвращать читателей на сайт. Они могут познакомить людей со всем разнообразием нашего контента. Мы выпускаем так много всего каждый день, что невозможно увидеть все это только на домашней странице сайта или в ленте в социальных сетях». Наиболее популярным информационным бюллетенем компании остается The Morning [ https://www.nytimes.com/series/us-morning-briefing ] , ежедневный новостной брифинг, база подписчиков которого составляет 16 миллионов человек. На конференции WAN-IFRA Digital Media Europe, которая прошла в конце апреля в Вене, Коллинз подробно рассказала о том, как в The New York Times со временем корректировали и совершенствовали стратегии рассылки новостей, стремясь к тому, чтобы их информационные бюллетени помогали компании эффективно решать стоящие перед ней задачи. Вопросы и ответы По словам Коллинз, газета хочет стать незаменимым источником новостей по подписке для каждого любознательного англоговорящего человека в мире. Для достижения этой цели они разработали стратегию, состоящую из трех частей: - укреплять лидирующие позиции издания на рынке и быть лучшим новостным порталом в мире, - становиться более ценным источником информации для большего числа людей, помогая им максимально разнообразить жизнь, - объединить эти две идеи в более обширный и взаимосвязанный пакет предложений, который делает газету The New York Times незаменимой для аудитории. Одним из краеугольных камней данной стратегии стала рассылка новостей. «Мы постоянно работаем над созданием новых и улучшением старых бюллетеней, чтобы они оставались действительно востребованными», – подчеркнула Коллинз. Они регулярно задают себе подобные вопросы о своем портфолио рассылок: - Для чего они нужны с точки зрения редакции? - Какова их роль для нашего бизнеса? - Что делает рассылку хорошей? - Когда мы решаем, что нам больше не нужна та или иная рассылка новостей, учитывая, что у нас их уже так много? Ответы, к которым пришли в компании, помогли им создать три основных «корзины» для своих предложений по рассылке новостей: - информационные бюллетени с бесплатными брифингами: предназначены для ознакомления читателей с контентом The New York Times и формирования привычки, - автоматические или полуавтоматические электронные письма: они содержат одну ссылку и направлены на то, чтобы еженедельно пользователи чаще возвращались на сайт газеты, - информационные бюллетени только для подписчиков: введены в августе 2021 года и предназначены для удержания подписчиков. Только для подписчиков Особое внимание в компании уделяют последнему пункту. «Определить, чем кардинально должны отличаться информационные бюллетени, предназначенные только для подписчиков, не так просто», – отметила Коллинз. Они сформулировали несколько основных принципов. «Во-первых, информация, которая содержится в таких рассылках, должна казаться премиальной и заслуживать того, чтобы за нее платили, – сказала Коллинз. – Поэтому мы часто рассылаем подписчикам полные версии статей. Чтобы их прочитать, им просто нужно зайти в папку «Входящие». «Во-вторых, каждый информационный бюллетень должен иметь определенную направленность: либо он посвящен очень конкретной теме, либо связан с действительно сильным редакторским голосом», – продолжила она. Например, у них есть информационные бюллетени, названные в честь их ведущих – лидеров мнений, таких как Джон Макуортер. В подобных случаях The New York Times создает бренд вокруг личности автора. Коллинз добавила, что сформированное сообщество также является ценнейшим ресурсом, который открывает много возможностей: «Это совсем не то, что кто-то просто бродит по сайту. Вы снова и снова обращаетесь к одним и тем же людям с помощью информационного бюллетеня. Например, те, кто следят за Джессикой Гроуз, пишущей о воспитании детей, привыкли к тому, что им в рассылках задают вопросы. Они постоянно сообщают о крошечных победах в воспитании своих детей – это милые маленькие истории, зачастую забавные. Они любят вносить свой вклад в статьи Джессики и чувствуют, что являются частью ее глобальной аудитории, а не только аудитории The New York Times». Прямая зависимость Сегодня, спустя более полутора лет после того, как газета запустила свою программу рассылки новостей только для подписчиков, Коллинз и ее коллеги видят четкую связь между количеством подписчиков, которые получают информационные бюллетени, и уровнем их удержания: «Хорошо заметно, насколько человека, который получает e-mail‑рассылки, проще удержать». Она отметила, что в целом людей, которые не получают никаких информационных рассылок, удержать труднее всего. Читатели, получающие одну бесплатную рассылку, с немного большей вероятностью сохранят подписку, чем те, кто ее не получает. Читатели, получающие две бесплатные рассылки, удерживаются лучше, чем те, кто получает только одну. Однако, если читатель получит хотя бы одну рассылку из разряда «только для подписчиков», он скорее сохранит подписку, чем те, кто получает пару бесплатных рассылок. И если человек получает две или более рассылок, предназначенных только для подписчиков, он еще более глубоко вовлечен и, следовательно, с гораздо большей вероятностью сохранит свою подписку. «Наблюдается вот такая прямая зависимость. Так что подписывать читателей на дополнительные рассылки определенно имеет смысл», – резюмировала Коллинз. Рассылка по умолчанию Фундамент успеха The New York Times в области информационных бюллетеней был заложен несколько лет назад. Коллинз напомнила, что общепринятая точка зрения большинства новостных издателей, стремящихся увеличить количество подписчиков на рассылку новостей, заключается в том, чтобы максимально упростить читателю процедуру подписки: «Спросите их адрес электронной почты и ничего больше. Сперва привлечем их, а потом займемся выстраиванием отношений – так обычно рассуждают». Однако ее издание добилось успеха в области e-mail-рассылок благодаря противоположному подходу. Читателю The New York Times необходимо создать бесплатную учетную запись, чтобы получить доступ к любым статьям на сайте или подписаться на любую рассылку новостей. Эта зарегистрированная учетная запись предоставляет компании больше информации, чем просто адрес электронной почты. С ее помощью там узнают, является ли читатель подписчиком, что он делает, когда находится на сайте nytimes.com, какие материалы его интересуют и т. д. Опираясь на полученную информацию, они могут отобрать информационные бюллетени, которые с большой долей вероятности заинтересуют конкретного читателя. 16-миллионная аудитория их ежедневного информационного бюллетеня The Morning является прямым результатом процесса регистрации. «Когда мы ее внедряли, то приняли решение сделать так: как только пользователь проходил регистрацию и ставил галочки после ознакомления с нашей политикой конфиденциальности, его учетная запись автоматически подключалась к базе подписчиков The Morning и он становился получателем этой рассылки», – сообщила Коллинз. Почему именно The Morning? Этот информационный бюллетень способен максимально полно продемонстрировать читателю разнообразие контента The New York Times. «И если бы мы не поступили так с самого начала, добиться нынешних результатов в области e-mail-рассылок нам было бы гораздо сложнее. Глупо было не воспользоваться теми возможностями, которые дает учетная запись», – сказала Коллинз. Важные уроки Несмотря на то, что The New York Times во многих отношениях уникальное издание, Коллинз убеждена в том, что уроки, которые они извлекли, работая с рассылками, способны принести пользу другим медиакомпаниям, как крупным издательским домам, так и маленьким СМИ: «Очевидно, что большинство редакций не может запустить 100 информационных бюллетеней или 22 рассылки только для подписчиков, но есть много вещей, которые можно было бы применить в гораздо меньших масштабах». Она считает, что самое важное – доверие между продуктовой и редакционной командами. Когда они увидели, что их информационные бюллетени, связанные с сервисами, такие как Well [ https://www.nytimes.com/newsletters/well ] и Watching [ https://www.nytimes.com/newsletters/watching ] , лучше справляются с удержанием подписчиков, редакция сразу же сосредоточилась на подготовке большего количества материалов на эти темы. «У нашей редакции всегда есть миллион идей, – заявила Коллинз. – Они могли бы выпускать что-то совершенно другое. Но мы увидели, что материалы в формате рекомендаций, посвященные самым разным темам – от кино до здорового образа жизни – работают отлично, редакция сделала акцент на них, и это помогло нам в этом сегменте подняться на вершину». Она также отметила, что некоторые их планы, связанные с рассылкой новостей, провалились: «Мы в очередной раз убедились, что важно учиться на небольших проектах, даже в The New York Times, имеющей огромные ресурсы». В компании попробовали запустить серию информационных бюллетеней, которые будут написаны хорошо известными людьми, на короткий срок – около 10 недель. «Авторский новостной дайджест предполагает наличие аналитики, поэтому подготовка таких материалов занимает гораздо больше времени, нежели стандартная подборка горячих новостей, – отметила Коллинз. – Поэтому получилось так, что инфоповоды, о которых рассказывалось в этой рассылке, часто устаревали к моменту ее доставки до читателя. Мы проделывали большую работу, а отдача от нее оказалась небольшой. После пары попыток мы отказались от такого формата. Не всегда нужно продолжать настаивать на какой-то хорошей идее только потому, что она таковой кажется». Для любого информационного бюллетеня нужно разработать четкую стратегию. Это еще один важный урок, который усвоили в The New York Times. «Прежде чем запустить рассылку, ответьте на несколько вопросов. Почему это стоит делать с точки зрения бизнеса? Почему это стоит делать с точки зрения редакции? И если это не окупится в течение нескольких месяцев, как можно подстраховаться? Возможно, сделать по-другому или что-то еще?» – посоветовала Коллинз. Самое главное, по ее мнению, – в центре внимания всегда должны быть потребности читателей: «Информационный бюллетень должен представлять ценность для читателя. Вы обязаны понимать, чем доставка конкретной информации на почтовый ящик отличается от обычного поиска на сайте. Именно с таким подходом мы работаем над информационными бюллетенями, предназначенными только для подписчиков». Брайан Везелинг, старший редактор WAN-IFRA Фото: Roland Rudolph / WAN-IFRA [ https://wan-ifra.org ] Материал опубликован в июньском номере [ https://gipp.ru/news/zhurnal-wan-ifra-gipp/gipp-wan-ifra-06-2023/ ]  журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine» Все материалы свежего номера читайте здесь [ https://viewer.joomag.com/mag/0031939001687355998 ]  (скачать pdf [ https://gipp.ru/upload/iblock/df2/df28baf6492afe515c31c3df0015148e.pdf ] )