Бренд, которому доверяют

The Globe and Mail – ведущая национальная ежедневная газета страны, которую часто называют канадской The New York Times. «Однако для нас это тревожное сравнение, поскольку канадцы охотно оформляют цифровую подписку на The New York Times и другие крупные зарубежные новостные СМИ», – сказал президент и генеральный директор The Globe and Mail Эндрю Сондерс, выступая на WAN-IFRA World News Media Congress 2025 в Кракове. Он добавил, что репутация и стратегия компании помогли занять ей свое место на развивающемся рынке цифровых подписок, где наблюдается очень высокая конкуренция.

Старые и новые проблемы

Сондерс обрисовал ситуацию на канадском медиарынке, выделив основные, по его мнению, моменты: * экономическая и геополитическая нестабильность; * сильно фрагментированная медиасреда; * необходимость постоянно менять бизнес-модель; * использование генеративного искусственного интеллекта; * непредсказуемое развитие платформ; * разделение аудитории по поколениям. Он отметил, что канадским СМИ очень трудно привлекать внимание аудитории. Продолжается бурное развитие социальных сетей и креативных индустрий. Кроме того, крупные медиабренды из США и Европы расширяют свое присутствие на канадском цифровом рынке. оКанада является одной из стран, принявших закон, согласно которому технологические платформы должны выплачивать компенсацию издателям за использование их контента – речь о Законе об онлайн-новостях, ранее известном как Законопроект C-18. По словам Сондерса, Google исполняет его и учредил фонд в размере 100 миллионов долларов для канадских издателей.

«Полярная звезда»

Сегодняшняя стратегия The Globe and Mail учитывает обозначенные выше условия, в которых приходится работать медиа, и включает пять основных направлений. Сондерс подчеркнул, что их задача – не просто пережить очередной шторм, но и расти.

Производство качественного контента. В компании убеждены: все начинается с репутации бренда, создающего высококачественный контент, который является основой его бизнес-модели. «Это наша отличительная черта. Это наша «Полярная звезда». И мы считаем, что можем и должны предоставлять аудитории надежную, точную, достоверную и, если возможно, эксклюзивную информацию. Поэтому мы продолжаем работать именно так и нанимать новых журналистов», – сказал Сондерс.

Использование искусственного интеллекта в обработке данных. Автоматизацией работы с данными в The Globe и Mail занимаются довольно давно. Разработки в этой области применяются в редакции и отделе маркетинга уже больше десяти лет. В 2015 году компания запустила платформу Sophie с поддержкой ИИ для оптимизации и прогнозирования того, как потребляется контент. Динамический пэйвол был внедрен еще в 2012 году. По словам Сондерса, и то, и другое дало им много полезной информации, что позволило ускорить рост цифровой подписки.

Вовлечение аудитории. Компания инвестирует в глобальную инфраструктуру и разработку продуктов, которые помогают углубить взаимодействие с читателями и сделать пользовательский опыт максимально удобным и приятным. Речь идет не только о потреблении контента, но и о его обсуждении – предоставлении читателям права голоса.

Создание бренда, которому доверяют. «Мы твердо верим в независимую журналистику. Мы хорошо понимаем, как лучше рассказать историю. The Globe и Mail – СМИ, которому доверяют канадцы. И я думаю, что в основе нашей работы, как мы полагаем, лежит негласный договор между нашими читателями и журналистами, основанный на доверии. Кроме того, наше издание имеет статус самой авторитетной независимой газеты страны. 56% новостных СМИ Канады принадлежат корпорациям, а The Globe and Mail – частная компания, принадлежащая семье Томсон. Нам очень повезло, что у нас такие неравнодушные, преданные своему делу собственники: семья Томсон на протяжении трех поколений поддерживает независимую журналистику, не вмешиваясь в редакционную политику», – рассказал Сондерс.

Получение доходов от читателей. В компании рассматривают аудиторию как основной источник дохода. Сондерс согласился с тем, что реклама по-прежнему очень важна, но все-таки на первом месте сейчас – доходы от читателей. «Мы по-прежнему верим в печатные издания, – добавил он. – Разумеется, мы уделяем особое внимание цифровым технологиям, активно развиваем ивент-направление (проводим конференции, туристические экскурсии премиум-класса) и образовательное направление. В этих областях нам еще многое предстоит сделать».

Аудитория и реклама

Продолжающаяся трансформация The Globe and Mail, ориентированная на аудиторию, привела к диверсификации доходов и устойчивому финансовому результату. «Я рад сообщить, что наш бизнес приносит прибыль, – сказал Сондерс. – Все подразделения компании прошли через серьезную реорганизацию – от редакции и отдела цифровых медиа до технологического подразделения и коммерческого отдела. Очевидно, что мы адаптируемся к рыночным реалиям, успешно развивая наши сильные стороны. Так, реклама в принте, которая раньше была движущей силой нашего бизнеса, теперь приносит не более 15% дохода». Он еще раз подчеркнул, что печатная продукция, остается важнейшей составляющей их бизнес-модели. Компания ежегодно повышает на нее цены на 8-10%. Несмотря на то, что доля дохода от читателей у The Globe and Mail уже составляет 63% от общего дохода, на рекламу в издательстве отнюдь не махнули рукой. Как сообщил Сондерс, чтобы поддержать рекламный бизнес издателей, они создали Global Alliance Network, сеть цифровой рекламы премиум-класса. Она объединяет онлайн-ресурсы таких компаний, как CNN, The Guardian и Hearst и ежемесячно охватывает около 20 миллионов канадцев – почти половину населения страны.

Приоритет – подписка

Отвечая на вопрос, где он видит реальные возможности для роста, Сондерс отметил, что цифровая подписка имеет хорошие перспективы: «Цифровая подписка для нас приоритет. В Канаде, по имеющимся у нас данным, около 50% пользователей либо уже готовы, либо хотят подписаться». Он сообщил, что количество цифровых подписчиков The Globe and Mail растет на 10-15% в год, иногда и на 20-24% за квартал: «Мы считаем, что у нас здесь есть огромные возможности для развития. Главное – продолжать предоставлять актуальный и ценный контент». В компании считают свою аудиторию достаточно платежеспособной для того, чтобы в перспективе она могла отдавать 400 долларов за годовую подписку. «У подписчиков постоянно меняются предпочтения и ожидания от наших продуктов. Это естественно, – заметил Сондерс. – Поэтому мы регулярно пересматриваем наши предложения, чтобы они оставались интересными и привлекательными для читателей. С одной стороны, мы сильны своими журналистскими кадрами. С другой стороны, многое зависит от пользовательского опыта, от того, насколько глубоко вы погружаетесь в жизнь и проблемы сообщества. Что касается коммерческой составляющей, то важно понимать: один продукт не может нравиться всегда и абсолютно всем. Придется выпусскать несколько продуктов, возможно, рассчитанных на мелкие сегменты аудитории. Такой подход принесет гораздо больше подписчиков». 

Работайте проворнее

Осенью прошлого года в компании была запущена «программа цифровой акселерации». Ее главной задачей стало переосмысление того, как повысить привлекательность бренда The Globe and Mail, обладающего и без того высокой репутацией СМИ, подробно освещающего события национального и глобального масштаба, в первую очередь в политике и экономике. «Наш подход заключается, в частности, в том, чтобы уделять гораздо больше внимания сервисной журналистике, ориентированной на предоставление услуг, в том числе советов и рекомендаций. Мы убеждены, что это поможет нам в удержании аудитории», – пояснил Сондерс. «Второе направление – использование генеративного искусственного интеллекта, чтобы добиться более глубокой персонализации, – продолжил он. – Цель – обслуживать как можно больше сегментов аудитории. Для этого необходимо анализировать их поведение и предпочтения. С помощью ИИ это сделать проще». Сондерс признался, что очень много усилий было потрачено на изменение корпоративной культуры в The Globe and Mail: «Это касается не только внедрения каких-то инноваций и использования сотрудниками новых инструментов. СМИ нужно меняться. Прежде всего в скорости. Одним из важнейших профессиональных навыков становится умение работать проворно. Мы потратили много времени, чтобы добиться этого. Очевидно, что конечный результат зависит от работы и редакции, и коммерческой службы. Поэтому нужно создать комфортные условия для тесного взаимодействия этих отделов. Например, наш главный редактор постоянно общается с нашей бизнес-командой, отделом маркетинга и отделом цифровых медиа. Без этого невозможно получить продукт нужного уровня для его вывода на рынок. Наша компания успешно эволюционировала, и сейчас наступило время, когда мы начинаем получать от этого дивиденды».

Дин Роупер, директор отдела аналитики WAN-IFRA