- Сколько сейчас освоено регионов?
- Двенадцать. Это Ростовская область, Краснодарский край, Ставропольский край, Новосибирская и Тульская области, Рязанская, Владимирская, Нижегородская области, Екатеринбург, Пенза, Самара, Казань. - И сколько вы готовы еще потратить на покупки региональных сетей? - Мне не хотелось бы раскрывать конкретные цифры, поскольку этот рынок очень узкий, а раскрытие наших планов может на него существенно повлиять. Как бы это не обернулось против нас. Когда процесс будет закончен, тогда и можно будет говорить о конкретных суммах. В каждом случае это индивидуальный момент. Могу сказать, что мы даем справедливую цену, используем нормальные методики оценки бизнеса, которые существуют. Мы относимся к таким покупкам как к бизнесу, и никакого политического момента нет. Говорить о том, что «Роспечать» влияет на редакционную политику или обладает какими-то особыми связями с издательствами - ничего подобного. Мы делаем бизнес. Сейчас у нас более 3000 торговых точек в регионах. - Вы собирались выходить на московский рынок, но до сих пор ни одной торговой точки в столице у вас нет. Почему? - Мы планируем выйти на московский рынок и в этом году завершим все необходимые мероприятия по реализации этого проекта. - Вы изучали московский рынок распространения. Отличается он от регионального? - Скажу, наверное, парадоксальную вещь: он менее интересен, чем региональный. Региональные компании розничной торговли более организованы, структурированы, у них более качественный менеджмент. Региональные компании, как правило, более прозрачны по отчетности, показателям продаж и т. д. В Москве значительная часть компаний работают всерую. Сам рынок не структурирован. На фоне достаточно серьезных административных барьеров существует жесткая конкуренция. Это приводит к тому, что предприятия переходят, если так можно сказать, на полулегальные схемы работы. В конечном итоге они лишаются инвестиций. Вообще же распространительский бизнес, как и любой другой, технологичен. Если у компании нет нормальной современной технологии учета, управления, бухгалтерии, если нет возможности изменять подходы к работе, маркетингу, продажам, то, в принципе, это ведет к ее стагнации. Это с одной стороны. С другой - московские власти справедливо выставляют достаточно высокие требования к внешнему виду киосков. Чтобы следовать им, необходимы деньги. Получается замкнутый круг: нужны деньги на развитие, а поскольку бизнес серый, денег нет. Или они есть, но их невозможно легализовать и нормально использовать. - А то, что рынок в Москве серый, сдерживает ваш приход на него? - Безусловно. Если бы ситуация была иная, мы бы начали формировать свою сеть именно с Москвы. Но, проведя анализ, мы поняли, что эффективней начать с регионов. Там мы могли прогнозировать возможность возврата вложенных средств. - Издатели и распространители не могут найти взаимопонимание по ряду существенных вопросов. Распространители обвиняют издателей в том, что многие издания не продаются, потому что их не читают. Издатели обвиняют распространителей в том, что они берут деньги за то, чтобы издание «попало в сеть», потом - «за присутствие в сети». Насколько справедливы претензии тех и других? - Начнем по порядку. Существует достаточно четкая, экономически рассчитанная стоимость места в киоске, при котором это место окупается. То есть распространитель делает какую-то наценку на издание, выставляет конечную цену и начинает продавать. При этом получает достаточную прибыль, и это издание для него становится рентабельным. Но, например, приходит издатель и говорит: «Мое издание у вас продается по 150 руб., и его никто не покупает. А аналогичное вы продаете по 100! Я хочу, чтобы и мое продавали за 100». Тогда распространитель скажет: «В этом случае твой журнал становится нерентабельным». И чтобы покрыть разницу, потребует доплату. Но аргументированно объяснить, почему издание нерентабельно, распространитель не в состоянии - поскольку работает всерую. Отсюда и возникает непонимание. Другая сторона конфликта. Издатель требует продаж, но ведь для того, чтобы конкурировать, недостаточно отпечатать издание и просто выбросить его в розницу. Его надо представить, надо вложить некие деньги. Как только издание становится известным, потребляемым, у него формируется определенное количество читателей. Естественно, и распространитель становится заинтересованным в том, чтобы оно было в сети. Но издание надо довести до этого состояния. И делать это за свой счет ни один распространитель не будет. И это не нужно рассматривать как какие-то поборы. У нас есть выверенная маркетинговая программа общения с издателем. И издатель понимает, за что он нам платит. За присутствие в сети денег не берем. Мы берем деньги за продвижение издания. Нам интересно и выгодно держать в киоске тот товар, который продается, те издания, которые читают. Мы готовы идти с издателем на определенные совместные маркетинговые программы по продвижению издания в наших сетях. Мы аргументированно доказываем издателю, что, пройдя такую маркетинговую программу по продвижению, издание будет лучше продаваться.- Вы можете гарантировать увеличение продаж?
- Это объективный факт. Увеличится тираж, соответственно увеличится для издателя объем денег, поступающих от продажи, увеличится объем денег, поступающих от рекламы. Понятно же, что с увеличением тиража издание становится более привлекательно для рекламодателя. Но давайте говорить откровенно: в России очень мало изданий, ориентированных на бюджет от продаж. Основная масса изданий ориентирована на рекламные бюджеты. Они продаются для того, чтобы иметь определенную аудиторию, количество читателей и потребителей рекламы, которая размещается в журналах. И издатели готовы вкладывать деньги в раскрутку собственного издания, понимая, на чем они эти деньги отработают - на рекламе. И это взаимовыгодный процесс. Это не может быть расценено как какое-то удушение новых изданий в угоду других и тому подобное. - Если «Роспечати» все-таки удастся выйти на московский рынок, что вы предложите издателям? - Вариантов достаточно много. В числе прочего стандартные выкладки, реклама на киосках, реклама на каких-то выносных поверхностях, создание оперативного резерва. Кроме того, мы проводим обучение киоскеров новым методикам продаж и формам продвижения новых изданий на рынке по улучшению продаж и продвижению новых продуктов на рынок. Мы также готовы предоставить издателям анализ спроса на издание и дать квалифицированные рекомендации по ценовой политике. Издатель хочет, чтобы его издание продавалось во всех точках продаж весь срок распространения. Это мы тоже гарантируем. В Москве так и работают. Другое дело, что мы хотим делать это прозрачно и понятно для издателя. Появляется обратная связь. Издатель может в любой момент понять, что он продает, где он продает, как он продает в каждой из точек, где его потребитель - у вокзала или в супермаркете. Это же тоже важно для издателя. На основании этих данных он формирует свою редакционную политику. А конфликт, по большому счету, возник из-за того, что распространители не в состоянии объяснить, за что берут деньги и что издатель получит в обмен. В действительности это сводится к тому, что распространитель берет издание на продажу, если издатель ему даст деньги. И это похоже на взятку, а не на нормальную работу зависимых друг от друга бизнес-партнеров. О КОМПАНИИ:«ОАО Агентство «Роспечать» издает ряд подписных каталогов, основной - каталог «Газеты. Журналы», выпускаемый тиражом 300 000 экземпляров. Этот каталог издается дважды в год и включает в себя более 6000 наименований российских и зарубежных изданий. Ежегодно «Роспечать» обрабатывает заказы подписчиков на сумму более 3,3 млрд руб.
«Роспечать» сформировала собственную региональную сеть розничного распространения периодики в Краснодарском, Ставропольском краях, Новосибирской, Тульской, Рязанской, Владимирской, Нижегородской, Ростовской областях, Екатеринбурге, Пензе, Самаре, Казани. Сеть насчитывает более 3000 торговых точек. Консолидированный товарооборот сетей по итогам 2003 г. составил свыше 1,5 млрд рублей. Александру Альперовичу 32 года. Окончил Российскую государственную экономическую академию им. Плеханова. В 1998-1999 гг. - директор управления региональных проектов инвестиционной компании «Тройка Диалог». В 1999-2001 гг. - директор управления корпоративного капитала ЗАО «Ренова». В 2001-2002 гг. - директор инвестиционно-банковского управления инвестиционной компании «Тройка Диалог». С 2002 г. - заместитель генерального директора ОАО «Агентство «Роспечать».
