Назад

The New York Times: дорога перемен

The New York Times: дорога перемен

На конгрессе World News Media в Глазго огромное число желающих собрались послушать Марка Томпсона, президента и исполнительного директора The New York Times. Вместе с Тиной Стиглер из норвежской компании StartupLab они обсудили прошлое, настоящее и будущее одного из самых успешных в мире новостных изданий.

Во главе угла – новости

За ближайшие несколько лет компания хочет достигнуть отметки в 10 млн цифровых подписчиков, и сейчас у всех на слуху, помимо самой газеты, и другие их проекты – например, отдельное приложение с кроссвордами или сайт о воспитании детей. Однако, несмотря на это, Томпсон особо подчеркивает, что основным полем деятельности останется качественная журналистика, которая всегда обеспечивала существование компании и дает прекрасную отдачу от инвестиций:

«Приоритетная задача NYT – производство основной газеты, где печатаются новости, специальных выпусков и приложения с авторскими материалами. Для нас это все еще главная область инвестирования. Делая ставку на работу редакций, в итоге приобретаешь самых лучших журналистов, которых люди захотят читать. А когда читатели полностью довольны продуктом, они готовы платить – эти деньги позволят привлечь еще больше хороших авторов».

Он сравнил такое постоянное инвестирование со стратегией Netflix, который вкладывает большие суммы в создание качественного телевизионного контента.

Самое среднее звено

Хотя часто львиную долю признания в качестве авторов инноваций в медиабизнесе получают руководители и главные редакторы, Томпсон отмечает, что настоящие перемены нередко совершаются за счет усилий среднего звена компании, «самых упрямых и свободомыслящих сотрудников», и подчас главная задача менеджера – отстраниться от процесса:

«Руководство, мне кажется, должно скорее не смешать, чем активно подстегивать процесс инноваций. Здесь не может быть четкого бизнес-плана. Лучше создать атмосферу, в которой коллеги не будут бояться пробовать новое».

Вынужденная инновация

Томпсон приводит в пример The Daily, подкаст газеты, превзошедший все ожидания. Это была вынужденная инновация, обусловленная политической обстановкой после избрания Трампа. Коллектив начал работать над подкастом еще до того, как был разработан финансовый план:

«Нам пришла мысль, что такой подкаст сейчас необходим, и мы быстро сделали его, не успев подумать о прибыли. К моменту запуска нам удалось заручиться поддержкой хороших спонсоров: мы пообещали BMW, что они получат аудиторию в 750 000. Оказалось – 43 миллиона».

Почти половина десятимиллионной аудитории The Daily – слушатели в возрасте до 30 лет, и как полагает Томпсон, со временем подкаст может трансформироваться в отдельный платный продукт.

Эксперимент с ТВ-форматом

NYT решили попробовать себя и в телевизионном формате, запустив документальный сериал The Weekly. В нем показывается действительность, с которой журналистам приходится сталкиваться каждый день, неприглядные стороны профессии и репортерская работа в классическом ее понимании. Томпсон уверен, что сериал не только вызовет у подписчиков газеты живой отклик, но и принесет доход:

«Мы надеемся, что, как и The Daily, он поможет публике разобраться, чем занимаются наши авторы – создается впечатление, что некоторые люди считают, будто мы придумываем статьи на пустом месте, но теперь они смогут увидеть, как проходит работа в «поле». У этого проекта есть спонсоры, так что об убыточности речи не идет, но если все пойдет как надо, думаю, его ждет такой же масштабный успех, какой был у подкаста».

Новый медийный климат

Когда Томпсон возглавил NYT, в штате работали только 20% миллениалов – теперь, по его словам, их уже около 49%. Атмосфера внутри компании ощутимо меняется, но, по его словам, чтобы идти вровень со стартапами и новыми, но быстро растущими брендами, требуются гораздо более радикальные изменения: «Мы стараемся признавать не только успехи, но и поражения. Многое у нас не получается».

«Больше всего я горжусь приложением NYT Now – это более динамичная и ориентированная на визуальную информацию версия газеты для телефонов, – сказал он. – Все были в восторге, но подписываться никто не захотел. Мы извлекли уроки и вернулись к нашему основному приложению, так что те три года прошли не зря».

Он также упомянул, что Рид Хастингс, один из основателей Netflix, однажды спросил его, почему NYT так медленно движется по пути перемен. По мнению самого Томпсона, темп адаптации компании к новому медийному климату и правда мог бы ускориться: «Сейчас мы развиваемся быстрее, чем раньше, но в сравнении с самыми успешными цифровыми компании мы все еще действуем слишком медленно и осторожно».

Платформы-конкуренты

В ответ на вопрос о том, кого NYT считает своими главными конкурентами, Томпсон высказался в том же духе, что и другие участники конгресса, у которых об этом спрашивали: действительно, жесткая конкуренция между разными издателями новостей за внимание, рекламные прибыли и даже подписчиков пока не началась.

Впрочем, отметил он, преобладание платформ на медиарынке может повредить издателям в принципе, даже если у самих платформ такой цели не было: «Google всенепременно хотел занять первое место серди поисковиков, и для этого они стали штрафовать сайты с пэйволом, но уже отменили это решение. Не думаю, что они специально наносили урон издателям – просто стремились обогнать конкурентов».

Ориентация на молодежь

Мнимой борьбе между издателями и платформами посвящено бессчетное количество статей в прессе, но Томпсон обеспокоен гораздо более ощутимой проблемой, последствия которой могут быть гораздо серьезнее, чем потеря одного из каналов трафика. Если NYT хочет обеспечить себе успех в будущем, первостепенной задачей, по его словам, должен стать контакт с более молодой аудиторией:

«Самая большая угроза для индустрии в целом – не платформы, а демографическое старение и пропасть между нами и молодыми читателями. Мы никогда не ориентировались на молодежь и не задумывались об этом, но сейчас наша цель – обратить на себя внимание тех, кому сейчас около 27-30 лет».

В соответствии с этой программой газета все чаще выпускает материалы, которые особенно интересны молодым людям.

Крис Сатклиф, корреспондент WAN-IFRA; Брайан Везелинг, старший редактор WAN-IFRA

Фото: WAN-IFRA

Материал опубликован в августовском номере журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine»

Все материалы свежего номера читайте здесь

Элемент 92782 не найден.

Читайте также

все новости