Назад

The Atlantic: штатная ситуация

The Atlantic: штатная ситуация

Чтобы выстроить новую бизнес-модель, основанную на системе подписок, в соответствии с запросами читателей, известный американский журнал The Atlantic провел глобальную реструктуризацию кадров.

«Прямо сейчас происходит колоссальный сдвиг: бизнес-отдел и редакция начинают ориентироваться на одного и того же клиента – читателя, и, как мне кажется, такое соединение идет всем на пользу и ускоряет инновации», – считает Эндрю Фелпс, старший директор по продуктам The Atlantic.

Основанный в 1857 году в Бостоне журнал изначально задумывался как аболиционистский и, по словам Фелпса, «интеллектуальный, но без снобизма». С тех пор он обрел популярность среди читателей по всей стране и за свою более чем 160-летнюю историю претерпел множество изменений, включая переезд штаб-квартиры в город Вашингтон, где издание и базируется по сей день.

Переход к модели подписки

«Итак, мы опять начинаем с чистого листа – переходим на клиентоориентированную бизнес-модель. Впервые за всю нашу историю место главного клиента заняла аудитория, а не рекламодатели», – говорит Фелпс.

Чтобы поставить дело на новые рельсы, руководство журнала вносит изменения в структуру кадров: «Наш штат состоит из нескольких самостоятельных команд, и каждая из них решает свои задачи, не беспокоясь о том, что кто-то будет вмешиваться в их работу. Во многих организациях для разных платформ – веб, iOS, Android – создают отдельную группу специалистов. У нас же вместо этого есть команда сторителлинга и команда, занимающаяся главной страницей сайта на десктопе и мобильных устройствах, и внутри каждой из них за деятельностью редакторов, разработчиков, дизайнеров и менеджеров продукта следит координатор соответствующего направления».

Такая система помогла стереть формальные границы между должностями и привела к тому, что над одной и той же проблемой теперь работает много разных сотрудников, добавляет Фелпс. Кроме того, возникла благоприятная среда для развития инноваций: «Часто бывает, что разработчик придумывает что-то интересное для дизайна продукта, а дизайнеру приходит в голову хорошая идея для статьи, и атмосфера способствует тому, чтобы такие идеи можно было свободно обсудить. Лучшие инновации получаются в результате естественного рабочего процесса, когда уже не помнишь, кто первым подал идею и кому она принадлежит».

Когда Фелпс пришел в компанию, первым его проектом стал «восьминедельный марафон», в течение которого он с коллегами должен был придумать одну-две полезные функции для подписчиков. «Первые пару недель мы загружали всю доступную информацию о пользователях, – рассказывает он, – и проводили масштабное исследование аудитории, а потом занялись конкурентным анализом и выявили сильные стороны нашей компании». На следующем этапе, длительностью около четырех недель, они составляли список самых насущных проблем. По его словам, это была самая сложная и важная часть работы. Выяснилось, в частности, что хотя The Atlantic и пишет о громких новостях, формат статей остается журнальным – то есть вдумчивым и аналитическим, и для того, чтобы привлечь внимание утренней аудитории, за которое сражаются многие новостные издания, он не подходит. Поэтому они задались вопросом: а что тогда мы можем предложить «утренним» читателям?

«Большая часть нашей работы состояла в том, чтобы на основании статистики выдвинуть определенную гипотезу. На финальном этапе мы устраивали мозговой штурм и рассматривали прототипы и варианты решения тех или иных проблем, связанных с гипотезой. Суть в том, чтобы подтвердить или опровергнуть верные на первый взгляд выводы», – говорит Фелпс.

В результате этих мозговых штурмов появились идеи для новых продуктов The Atlantic. В конечном счете, главная цель – «заставить этот громоздкий процесс инноваций и работы над новыми продуктами двигаться быстрее, но также создавать обстановку, в которой смогут проявиться идеи, а у сотрудников есть время на то, чтобы посмотреть на бизнес свежим взглядом».

«Хорошие идеи запрещены»

И все же The Atlantic не обходится без некоторого количества четких правил. «Представьте себе ситуацию: вы на два часа собираете в одной комнате коллектив умных, загруженных делами, людей и с самого начала говорите: «Вот конкретная проблема, которую надо решить. За пять минут нам надо не просто пересказать утренним читателям новости, а сориентировать в потоке информации и помочь понять, что происходит в мире. Эти люди читают журнал со смартфонов и еще не оформили подписку, они только знакомятся с изданием». Задача поставлена вполне конкретно, и в то же время остается пространство для креативности, – объясняет Фелпс. – Совещания у нас проходят под девизом: «Хорошие идеи запрещены» – так коллеги чувствуют себя свободнее. Поверьте, мне приходилось выслушивать много никудышных предложений, но в некоторых плохих идеях заключено здравое зерно – за него и нужно зацепиться и постараться извлечь, а потом доводить всю идею до ума, отсекая лишнее».

Он также упоминает о концепции «сделанного дела», которую ввел в обиход профессор Гарвардской школы бизнеса Клей Кристенсен: «В основе ее лежит мысль, что когда людям надо что-то сделать, они ищут для этого необходимые инструменты и услуги». Фелпс приводит такой пример: большинство из тех, кто приходит в магазин за сверлами, на самом деле хотят получить в итоге не сверло, а отверстие в стене – и покупают сверло только для этого.

Чего на самом деле хотят читатели

Точно так же, говорит он, и аудитория The Atlantic не просыпается с мыслью «надо сейчас почитать журнал»: «Их мотивация – желание получить информацию, вдохновение, пищу для размышлений или способ отдохнуть от дел и развлечься».

Если смотреть на ситуацию под таким углом, у The Atlantic оказывается множество конкурентов, и не только среди новостных изданий – это книги, учебные курсы, общение с друзьями и многое другое.

«Заново определить, что за дело мы выполняем, кто еще им занимается и кто наши конкуренты – отрезвляющий опыт. Он не только дает представление о собственном месте в системе координат, но и позволяет ставить конкретные цели исходя из настоящей мотивации читателей: что мы можем сделать для данной аудитории в данный момент? – размышляет Фелпс. – Мы еще не достигли всех целей, но подход к работе в корне изменился. The Atlantic существует очень давно, но, несмотря на весь опыт, мы еще не вполне свыклись с новшествами. Видимо, это будет долгий путь».

Брайан Везелинг, WAN-IFRA

Фото: WAN-IFRA

Элемент 96769 не найден.

Читайте также

все новости