– Как давно существует
ваш Департамент?
– Как бизнес-направление, Департамент был
создан в январе 2005 года. Сейчас в нем 10 человек, если не считать технической
части процесса, которую мы делим со всем издательским домом, т.к. это эффективно
с точки зрения затрат. Поскольку мы оказываем услуги по созданию корпоративных
изданий «под ключ», т.е. обеспечиваем все фазы производства – от создания
концепции до распространения, то и технологические процессы логично увязывать с
производственными структурами издательского дома.
– Сколько журналов вы издаете, какой направленности?
– Сейчас мы издаем два журнала. Один из них – это «Mercury», выпускается
три с лишним года. Вышло уже 14 номеров. Это журнал «лояльности», потому что его
основная задача, как маркетингового инструмента, – генерировать лояльность у
клиентов, потребителей этой компании, по отношению к бренду «Mercury».
Второй журнал это
шопинг-гид торгового дома «ЦУМ». В ближайшее время мы начнем выпускать еще
два журнала. Это будет журнал большого автомобильного концерна, и, возможно,
журнал производителя дорогой бытовой техники.
–
Какие цели и задачи ставят чаще всего перед вами заказчики?
– Очень
разные. Есть стандартные цели и задачи, которые затрагивают использование
издания как маркетингового инструмента. Чаще всего их используют для построения
имиджа бренда, повышения лояльности к нему, увеличения продаж, информирования
клиента о новых услугах, а также для повышения эффективности собственных
ATL-компаний.
– В чем
ключевые различия между журналами «Mercury» и «ЦУМ»?
– «Меrcury» это журнал,
который призван повышать лояльность. Это означает, что когда человек
задумывается, в какую компанию ему пойти за очередной продукцией и услугой,
прежде всего, вспоминает о компании X, к которой он лоялен. По ряду причин на
рынке существуют другие предложения, но он выбирает именно компанию Х, сервисом
которой остался доволен, а не Y, рекламирующей себя агрессивно и предлагая
практически те же самые товары и услуги.
Журнал «ЦУМ» – гораздо более утилитарный
продукт. Его задача – повышать продажи, хотя, безусловно, есть и составляющая
построения имиджа бренда.
Автомобильный клиентский журнал – это будет
журнал лояльности, так как в этой области он не сильно способен повышать уровень
продаж. Автомобиль – не товар быстрого потребления. Ценность такого журнала в
том, чтобы потребитель каждые три года, меняя автомобиль, не менял своих
привязанностей к одной и той же марке.
– Размещают ли рекламу в журналах
«
Mercury»
и «ЦУМ»?
– Журнал
«Mercury» принципиально не размещает рекламу на своих
страницах, хотя я регулярно получаю звонки из разных компаний с весьма
заманчивыми предложениями. Это официальная политика заказчика. А вот журнал
«ЦУМ» рекламу размещает. Во-первых, это бренды, которые присутствуют в
торговом центре, а во-вторых, это товары, которые соответствуют этой
аудитории. «ЦУМ» продает рекламу тех товаров, которые находятся в универмаге, а
мы продаем все остальное.
– С какой периодичностью выходят журналы?
– И «ЦУМ», и
«Merсury» выходят четыре раза в год.
– Скажите, на каком этапе
возникают самые спорные и проблемные
моменты?
– Самый спорный вопрос –
ценообразование. Компании не всегда понимают, почему надо потратить в несколько
раз больше денег на создание собственного журнала, чем на покупку рекламных
полос в каких-то традиционных изданиях. Нам приходится объяснять, что это вложение,
безусловно, возвращается. Кроме ценообразования, я бы в качестве спорного
вопроса выделил концепцию издания.
– А как происходит создание концепции журнала?
– Допустим,
к нам обращается некая компания, которой нужно клиентское издание. Дальше мы
совместно создаем бриф, в котором описываем, какие задачи хотели бы решать,
какой будет целевая аудитория, особенности бизнеса. Когда бриф готов, мы
начинаем работать над созданием концепций контента и распространения.
–
Как устроена редакционная политика клиентского издания?
– Методом проб и ошибок мы пришли
к формуле работы через координатора со стороны заказчика. Конечно, большая часть
интонаций, возможных жанровых ходов, типов материалов прописывается в концепции,
которая утверждена заказчиком. Но для решения спорных моментов существует
координатор со стороны заказчика. И когда с его же
стороны есть единый центр принятия решений – это экономит и деньги, и время
заказчика.
Со своей стороны мы составляем
тематический план каждого номера и отправляем его на согласование координатору
заказчика. Скорректированный план утверждается и отправляется в работу. Перед
печатью номера координатор подписывает каждую полосу.
– И
сколько, по времени, составляет период подготовки такого номера?
–
Стандартный редакционный цикл занимает от полутора месяцев для очень сложных
изданий, до двух недель. К примеру, редакционная работа журнала «ЦУМ» занимает
три недели – от утверждения тематического плана номера до печати. При этом над
клиентским изданием «ЦУМа» работают 8 человек, а над «Mercury»
10.
–
Для вас более выгодно работать с клиентскими изданиями, нежели с
внутрикорпоративными?
–
Действительно, заработки на клиентских изданиях выше, потому что больше оборот
и, соответственно, больше маржа. Клиентское издание – это, как правило, большие
тиражи, большие объемы полос, более качественная бумага, более продвинутый
контент. С другой стороны, клиентское издание сложнее изготавливать, т.к. в нем
часто присутствуют постановочные фотографии.
– С
какими бюджетами вы работаете и на чем зарабатываете?
– В зависимости от тиража, полосности и
полиграфического исполнения бюджет издания может довольно сильно варьироваться.
От нескольких десятков до нескольких сотен тысяч долларов за номер. Создание
корпоративного журнала – это своего рода «индпошив». Каждый раз приходится
сводить вместе довольно много параметров, поэтому готовых пакетных решений не
существует.
Если
говорить о прибыли, то мы делаем ее на контенте, дизайне, фотографиях, на
операционном управлении, а также на комиссии от продажи рекламных площадей в
корпоративном издании.
– А
где распространяются выпускаемые вами журналы?
– Например,
журнал «ЦУМ» распространяется непосредственно в универмаге. Часть тиража также
рассылается по клиентской базе, либо иногда прикладывается к
fashion-журналам (с учетом целевой аудитории). Но это происходит не каждый
номер. Можно говорить и о географическом зонировании. Мы контролируем регионы
распространения наших традиционных журналов и можем предложить приложить их
клиентское издание к московскому тиражу журнала «ELLE,»
например.
–
Существует ли проблема конфиденциальности при работе над внутрикорпоративным
изданием?
– Уже в
начале нашей работы мы подписываем соглашение о неразглашении информации, то
есть, очерчиваем тот круг тем, которые мы не передаем во внешний мир. Например,
темы ценообразования, объемы продаж.
–
Собираетесь осваивать выпуск внутрикорпоративных журналов?
- Работа над
внутрикорпоратиным изданием – это
очень мощное включение в жизнь компании. Это означает, что корреспонденты и
редакция должны быть внутри
компании. Поэтому мы еще не имеем готовой
формулы такого рода сотрудничества. В том, что касается контента – безусловно,
логичнее отдавать на аутсорсинг именно клиентские издания.
Справка:
Константин Чернозатонский родился в
1975 году. Окончил факультет теоретической и прикладной лингвистики РГГУ.
В
издательском бизнесе работает с 1995 года. Работал в ИД Independent Media
("Playboy", "Start.ru", "FHM"); создавал корпоративные газеты для «Группы МДМ»,
консультировал ряд еженедельных и ежемесячных изданий.
C 2003 года по
настоящее время работает в ИД Hachette Filipacchi Shkulev. Директор Департамента
корпоративных изданий издательского дома.
Женат, имеет
двоих детей.
Беседовала Екатерина
ШУСТЕР
