Описание проекта
С 2003 года в
ОАО «Агентство “Роспечать”» было организовано новое направление деятельности –
корпоративная подписка. Для реализации проекта в рамках агентства был создан
специальный отдел корпоративной подписки, в задачу которого входили поиск
клиентов и продажа им данной услуги. Осуществление проекта стало возможным
благодаря наличию в холдинге всех необходимых участков производства: отдела
продаж, работающего с издателями, департамента логистики, осуществляющего
доставку прессы в агентства, складских и экспедиционных работ, а также
курьерской компании, осуществляющей доставку прессы до
подписчика.
Основная
услуга, предлагаемая клиентам, – обеспечение подписчика (юридическое лицо)
прессой с помощью курьерской доставки к определенному часу в офис компании.
Базовый
ассортимент подписного каталога насчитывает 4 400 наименований. Каталог состоит
из российских, центральных и региональных, а также зарубежных периодических
изданий – журналов и газет. Агентство предлагает дополнительный сервис по поиску
клиента для российского и зарубежного издания.
Услуга для
подписчика
Не будет
преувеличением сказать, что корпоративный подписчик – самый привлекательный
клиент для большинства издателей. В первую очередь, это продвинутый клиент, в
меру требовательный и, по большей части, справедливый. О нем больше известно,
чем о частном подписчике, он более предсказуем и умеренно консервативен. Он
читает много самых разных изданий, у него есть деньги. Он был бы идеальным для
нас, если бы не был так разборчив при выборе партнера по подписке. Но это,
пожалуй, единственный его недостаток.
Проект «Корпоративная подписка» – это в первую очередь услуга для
подписчика. Это самое существенное отличие проекта от всех остальных программ
нашего агентства, когда услуга оказывается либо издателю, либо распространителю
или дилеру, но никак не конечному потребителю. Именно работа с конечным
потребителем – подписчиком – требует от агентства совершенно иных подходов и
технологий. Вторая особенность заключается в том, что все клиенты программы
являются юридическими лицами, что также вносит определенную особенность в нашу
работу. Потребовалось изменить отношение сотрудников агентства к работе с
подписчиками, разработать иные маркетинговые приемы и новые технологии
привлечения клиентов.
Особое
значение придается своевременности доставки издания в офис клиента, а также
информационному сопровождению наших подписчиков – извещению об изменении условий
поставки изданий, закрытии изданий и т.п., а также финансовой
отчетности.
Что
важнее: деньги или нематериальные активы?
При работе над проектом мы понимали, что товар сам по себе на
потребительском рынке продается все реже и реже, он все больше превращается в
услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиенты становятся все
более требовательными, в особенности – корпоративные.
Базовые
характеристики рынка корпоративной подписки и особенности целевой группы наших
потребителей определили факторы, формирующие предлагаемую компанией ценность. На
первый план нами выдвигались интеллектуальные активы компании. С чем это
связано?
В результате проведенного анализа конкурентов и целевых групп
потребителей мы пришли к выводу, что у всех участников рынка имеются практически
одинаковые возможности в части финансов, технологий и доступа к потенциальным
клиентам. Финансовые факторы, безусловно, важны как критическое резюме
управленческой и предпринимательской деятельности. Но, на наш взгляд, на первый
план сейчас выдвигаются другие, не менее важные факторы – нематериальные,
интеллектуальные активы компании: высококачественные издания и услуги,
мотивированные и квалифицированные служащие, внутренние процессы,
удовлетворенные и лояльные клиенты. Именно это – самое главное имущество,
которое является наиболее важным для успеха в сегодняшней и завтрашней
конкурентной окружающей среде.
Для того
чтобы эффективно управлять внутренними процессами, персоналом и
взаимоотношениями с клиентами, нам потребовалось разработать и внедрить систему
управления проектом. Перед нами стоял вопрос – какую систему выбрать? Идеальная
модель должна включать, помимо управления традиционными финансовыми факторами,
возможность управления нематериальными и интеллектуальными активами компании.
Управлять – значит измерять и оценивать. Такая оценка нематериальных активов и
способностей компании является не менее важной для достижения успеха, чем
традиционные физические и материальные активы.
Какая программа
управления подходит?
В настоящее время практически все компании для повышения своей
конкурентоспособности применяют разнообразные программы совершенствования и
управления. Среди них:
– всеобщее управление качеством;
– системы
«поставка точно в срок» (Just in time);
– конкуренция на основе времени;
–
бережливое производство;
– риск-менеджмент;
– построение организаций,
ориентированных на клиента;
– управление затратами;
– делегирование
полномочий работникам;
– реинжениринг;
– управление изменениями и т.д.
Каждая из этих программ усовершенствования в
отдельности демонстрировала определенный успех. Однако цель этих программ –
дискретная работа, позволяющая организации преуспеть в определенных направлениях
деятельности.
Сбалансированная система
показателей
После изучения многих имеющихся программ совершенствования управления
деятельностью мы пришли к выводу, что наибольший интерес для нас представляет
сбалансированная система показателей (ССП), потому что она позволяет измерять и
контролировать как финансовые, так и нематериальные активы. В чем актуальность
сбалансированной системы показателей? Основной тезис: «Если вы не можете
измерять это, вы не можете управлять этим». Проект «Корпоративная подписка»
вынужден существовать и развиваться в конкурентной борьбе, и мы понимаем, что в
своей работе должны использовать системы измерения и управления, разработанные в
соответствии с нашей стратегией и способностями. К сожалению, многие организации
при разработке стратегии отношений с клиентами и ключевых компетенций в качестве
мотивирования персонала пользуются только финансовыми показателями.
Проблему мы видим в том, что менеджеры, участвующие в создании проекта,
не имеют инструментов, чтобы получить отклик о своей стратегии и, при
необходимости, внести изменения в стратегию. Они не могут даже получить
достоверную информацию, достигает ли компания других своих целей, например, в
области построения взаимоотношений с клиентами.
При создании и внедрении ССП управленческие действия сдвигаются от
рассмотрения прошлого к изучению будущего. Менеджеры обсуждают не только то,
каким образом были получены прошлые результаты, но и вопрос о том, позволяет ли
такая деятельность оставаться на плановой траектории.
Определившись
с тем, что, на наш взгляд, является наиболее важным для успешного развития
проекта, мы приступили к детальному изучению основных аспектов нашей
деятельности. Для этого мы провели несколько видов анализа предприятия, рынка и
наших целевых групп и приступили к разработке сбалансированной системы
показателей. Опустив финансовый аспект и вопросы развития, предлагаю рассмотреть
клиентский аспект.
Клиенты
Приятный момент в работе с подписчиками заключается в том, что мы
достаточно хорошо их знаем, так как занимаемся прямыми продажами. Нам известно
место их работы, мы можем предположить, как часто они будут обращаться за
услугами, имеем достаточно информационных поводов для частых обращений к ним.
Менее приятных моментов, конечно же, больше, так как понять, чем руководствуется
клиент при выборе агентства, довольно сложно. Какова логика его мышления, что им
движет при принятии решения? Что для него значит:
– имидж/бренд;
–
дружественность, доверие, удобство, доступность;
– выполнение обещаний;
–
профессиональный сервис и забота о потребителе;
– цена;
– качество.
Изучение клиента ставит перед собой цель ответить на вопросы:
– Какой
компания предоставляется своим покупателям?
– Как потребитель оценивает
продукт, услугу или предприятие в целом?
– Можно ли изменить эту оценку?
–
Что необходимо для этого предпринять?
Для того чтобы получить ответы на эти вопросы, мы создали специальную
многоступенчатую программу.
1. Проведена
дифференциация клиентской базы: весь объем клиентов проекта был разделен на
группы, объединенные некими общими признаками.
2. Разработан
ряд имеющих разные направленности анкет для клиентов.
3. Разработана
методика оценки откликов и способы агрегирования информации.
4. В настоящий
момент идет создание системы показателей, которая будет адекватно отражать
полученные и обработанные результаты, проектируя их на различные плоскости
(финансы, процессы, персонал и т.п.).
5. Идет создание
системы мотивации персонала, «завязанной» на получаемых показателях.
6.
Проведение
нескольких телефонных опросов.
7. Заканчивается работа по созданию
программы повышения лояльности клиентов, в которую, в частности, включены
следующие пункты:
– обращение к клиенту по информационным поводам
(уведомление о начале подписной кампании, благодарственное письмо в начале
подписного периода, информирование о новых услугах, сообщения клиенту о событиях
в агентстве/отделе, поздравление с праздниками, напоминания о продлении подписки
и т.п.);
– проведение программ поощрения подписчиков (ознакомительная
подписка, совместные программы с издателями и т.п.);
– разработка программы
информирования клиента (сообщения об изменениях условий поставки, новых
изданиях, новостях издателей и т.п.);
– личное посещение важных для агентства
клиентов менеджерами отдела корпоративной подписки;
– сокращение сроков
работы с претензиями; разработка регламента по обработке претензий.
К
настоящему моменту нами проведен первый телефонный опрос клиентов, который был
направлен на изучение отношения клиентов к уровню их информированности и работе
их персонального менеджера. Полученные результаты позволяют нам с уверенностью
утверждать, что клиенты высоко оценивают профессиональные качества менеджеров по
продажам. Однако, вместе с тем, мы получили ценную информацию о недостатках
нашей деятельности, что позволило нам сейчас сконцентрироваться на их
исправлении. При этом при опросе наши подписчики отвечали с энтузиазмом, с
большим удовлетворением отмечая тот факт, что агентство интересуется их мнением.
Сейчас
менеджеры вносят корректировки в свою работу с клиентами. Они получили реальную
возможность оценить важность постоянного общения с клиентами и «цену» внимания к
своим клиентам.
Что это дает?
Получая ответы на задаваемые
вопросы, мы постепенно приходили к выводу, что наиболее важными являются три
вида предложения потребительской ценности или прибыльных стратегий:
–
лидерство по услуге;
– тесная связь с потребителями;
– операционная
безупречность.
Лидерство по услуге означает, что мы позиционируем себя как лучшее
предприятие на рынке – у компании наиболее продвинутый и качественный продукт
или сервис в своем сегменте.
Близость к потребителю подразумевает, что мы представляем себя как
«лучший друг». Мы стремимся к долгосрочным, тесным отношениям с нашими
потребителями, предоставляем им исключительный сервис и приносим несомненную
выгоду.
Операционная безупречность подразумевает, что мы представляем себя как
«наиболее разумный выбор». Благодаря операционной безупречности у нас самые
адекватные цены в рамках существующей конкурентной среды.
Таким
образом, фокус внимания сосредоточен на создании ценности для
клиентов.
Мы определили
критические факторы успеха (КФУ) для
построения прочных взаимоотношений с
клиентами.
КФУ,
относящиеся к профессиональным навыкам – клиентоориентированность.
Клиентоориентированная компания имеет более прочные взаимоотношения со своими
клиентами, увеличивается количество повторных продаж, улучшается
сервис.
КФУ,
относящиеся к технологиям – удобные
коммуникации с клиентом. Это важное условие для клиента при выборе агентства для
оформления подписки. Сотрудники, отвечающие за подписку в компаниях-подписчиках,
в основном воспринимают данную обязанность как тяжелую дополнительную нагрузку,
зачастую неоплачиваемую. Оформление подписки ассоциируется у этих людей как
скучный кропотливый труд. Задача агентства – сделать работу для них быстрой,
легкой и необременительной.
Отдельно про
претензии
Претензии – очень важный момент при работе с
корпоративным клиентом. Мы тщательно изучаем работу претензионной группы и
контролируем состояние дел, объемы получаемых претензий, анализируем причины их
возникновения. Претензии сортируются по группам в зависимости от причин
возникновения и отрабатываются разными специалистами.
Мы имеем жесткие сроки по отработке претензий. Только за 2005 год мы
внести два существенных изменения в технологию нашей работы, чтобы сократить
количество претензий от клиентов. Наша задача в этом направлении – отработать
претензию так, чтобы не только успокоить клиента, но и укрепить с ним
взаимоотношения. В своей работе с претензиями мы используем многие приемы
директ-маркетинга: звонки, письменные сообщения, опросы, систему компенсаций и
бонусов (к примеру, за ошибки при доставке изданий) и т.п.
Отдельно хотелось бы остановиться на таком важном вопросе, как
предложение новых услуг клиентам. Казалось бы, подписка – довольно традиционная
услуга и здесь трудно придумать что-то новое. Но это только на первый взгляд. На
самом деле всегда есть что предложить подписчикам. Именно поэтому в ССП в аспект
«Клиенты» был введен такой, как «количество новых услуг за подписной период». Мы
надеемся привлечь к себе клиентов не только высоким качеством обслуживания, но и
комплексом дополнительных услуг, бережным отношением к клиентам, заботой об их
благополучии и простотой общения.
Для того чтобы контролировать взаимоотношения с клиентами, нами
разработаны показатели их удовлетворенности работой агентства.
Надо отметить, что при формировании показателей для аспекта «Клиенты» мы
столкнулись с большими трудностями, так как именно в этом аспекте наиболее часто
отсутствовала необходимая для расчетов информация. И именно инструменты
директ-маркетинга позволили нам собрать, а затем проанализировать полученную
информацию.
Какими измерителями мы пользуемся при расчете этих показателей?
Наилучшим измерителем показателей удовлетворенности клиента является динамика
поступления претензий, наличие повторных контрактов, количество клиентов,
пришедших от конкурентов. Особенно важны вопросы и анкетирование клиентов.
Измерители часто носят качественный характер, довольно сложно вычисляются и
часто выводятся на основании экспертной оценки, но вместе они дают объективную
картину.
Нина ДЕМИДОВА, начальник управления прямой
подписки Агентства «Роспечать»
