Какие стратегии развития издательского бизнеса сейчас наиболее распространены?
Здесь есть несколько аспектов, поскольку издательские компании издательским компаниям рознь. Я имею в виду, что если издатель занимается глянцевыми журналами - это один стиль, один сегмент рынка, соответственно - одна стратегия. Если компания занимается популярными изданиями - еженедельными и ежемесячными журналами - это другая стратегия, а выпускает газеты - третья, издания b2b - еще одна и т.д. Поэтому мне кажется, что те многочисленные стратегии развития, которые сейчас существуют в России, реализуются в компаниях, которые по-разному сегментированы на рынке.
Например, если мы говорим о распространении, есть компании, основные доходы получающие от продаж рекламы. Безусловно, они заинтересованы в аудитории, в тиражах, но имеют достаточные доходы, чтобы принимать правила игры, сложившиеся на российском рынке. Я имею в виду задержки платежей от распространителей, получение списаний через два месяца... Для других компаний, у которых около половины доходов приходится на продажи тиража, сложившаяся система распространения в значительной степени может быть критична - нужно получать средства как можно быстрее, а модель распространения на это не рассчитана. Это и влияет на линию поведения издателей. То есть для издателей, занимающихся газетами, на сегодняшний день может быть актуален вопрос полиграфии, а для компаний, занимающихся глянцевыми журналами, этот вопрос стоит менее остро.
На российском издательском рынке у большинства ИД как раз нет четкой сегментации...
Наличие даже в одной компании разных издательских сегментов можно назвать одной из главных тенденций, сложившихся на российском рынке. Любой из крупных игроков будет стремиться в разные сегменты рынка, для того чтобы "стоять на двух ногах", поскольку это на разных этапах развития рынка помогает делать бизнес более эффективным. Есть цикл, когда поднимается рекламный рынок, и в это время растет бизнес определенного типа изданий, а есть цикл, когда рекламный рынок падает, и тогда одни теряют на падении больше, а другие меньше. Поэтому тот, кто сегодня строит долгосрочную стратегию, как, например, наш издательский дом, тот старается иметь бизнес в разных сегментах, в расчете на то, что эта модель была эффективна и в лучшие периоды жизни рынка, и в худшие. Долгосрочная стратегия предполагает, что модель твоей компании обязательно адаптирована и к хорошему, и к плохому периоду. В этой связи все равно линия поведения внутри компании строится посегментно. Наша компания четко определила свою стратегию: мы не строим многопрофильную медиа-компанию. Если в середине девяностых годов мы размышляли, в какую сторону будем развиваться - в издательство, распространение, полиграфию, радио, телевидение или что-то еще, то в начале нового века мы осознали, что наступило время более узкой специализации и решили, что будем издательской компанией. Опыт, профессионализм, конкурентоспособность сегодня являются определяющими. Поэтому нам нельзя распыляться, а нужно сосредоточиться на определенном направлении. Нам уже невыгодно тратить свой интеллектуальный ресурс на управление распространительским бизнесом, несмотря на его прибыльность и привлекательность. Стратегически наши интересы лежат уже не там.
По прибыльности эти направления тоже равны?
Наверное, издательский бизнес все-таки более прибыльный, хотя и бизнес по распространению достаточно доходный. Но проблема в том, что в какой-то момент возникает конфликт интересов между издателем и распространителем. Сегодня у ряда издателей еще есть заблуждение, что они могут заниматься распространительским бизнесом ради того, чтобы поддерживать свои тиражи. Но это можно делать только в краткосрочной перспективе. Рано или поздно дистрибуционный бизнес сильно потеряет от того, что владелец злоупотребляет им в интересах издательского направления. Поэтому, когда наш распространительский бизнес приобрел определенные объемы, именно его прибыльность и привлекательность стали проблемой. Потому что чем привлекательней становится бизнес, тем больше он требует внимания и ресурсов, и возникает необходимость с большей осторожностью и большим вниманием к нему относиться к этому бизнесу, чтобы правильно потратить ресурсы.
А как шло развитие вашего полиграфического бизнеса?
Для "ИнтерМедиаГруп" участие в полиграфическом бизнесе - это расширение производственных границ. Мы начали инвестировать в полиграфию только для того, чтобы получить возможность печати нового продукта. Ведь пять лет назад не было национальной газеты "Антенна-ТелеСемь". Мы просчитали, что есть такой рынок, но этот рынок нужно было раскрутить. Для чего необходимы читательский интерес к телевидению, как к основному средству развлечения, развитая система распространения, цветная печать. Но в России не было полиграфии, позволяющей печатать цветные газеты. Поэтому мы сначала запустили типографию в Екатеринбурге, а потом несколько газет в близлежащих регионах. По такой же схеме действовали и в Нижнем Новгороде. Пока мы развивали эти два "куста", в ряде других крупных городов также начали появляться новые полиграфические возможности. Это позволило нам реализовать задуманный проект. И сегодня мы имеем общенациональный телегид "Антенна-Телесемь" с 41 региональным выпуском, тиражом 3 млн 160 тыс. экз. И среди этих газет только три нецветных издания - в Ростове, Минске и Кишиневе. То есть мы вывели на рынок уникальное предложение для рекламодателей, и сегодня у газеты пятимиллионная аудитория (по данным TNS Gallup), к которой рекламодателю можно обратиться.
А это для вас был действительно бизнес? Ваши типографии окупились?
Да, причем достаточно быстро. Дело в том, что когда приходишь с новой услугой на пустой рынок, получаешь очень быструю отдачу. Поэтому те, кто в конце девяностых годов (а тем более раньше) начал заниматься полиграфией, получают очень высокую отдачу. Все типографии, которые мы запустили, с первого года стали рентабельными. Я думаю, что для полиграфических компаний проблемы начинаются не тогда, когда они только приходят на рынок, а позднее, поскольку типография - это большой завод, требующий постоянного технологического улучшения в соответствии с быстро изменяющимся рынком. Если мы конструировали типографии из расчета печати газет максимум в 32 полосы, то на сегодняшний день наши собственные газеты выходят объемом от 40 до 64 полос, а прошло всего три года. Конечно, наша модель предполагает, что стартовая конфигурация может дополняться. Мы уже в третий раз поставили оборудование в Екатеринбурге, добавили в Нижнем Новгороде. А в Новосибирске, учитывая развитие рынка, сразу поставили более мощное оборудование. Но и оно уже не успевает за сегодняшними требованиями издателей. Думаю, проблема полиграфического бизнеса именно в том, чтобы быстро реагировать на развитие рынка. Когда он на подъеме - нужно быстро достраивать свои заводы. А потом он может упасть, и заводы будут стоять незагруженными. Мы не полиграфисты, и нам очень сложно выстраивать полиграфическую стратегию.
То есть будете продавать акции?
Пока мы этого не говорим. Кстати, сейчас мы являемся миноритарными владельцами акций. Но мы те миноритарии, которые простимулировали создание этого бизнеса.
Мы считаем, что для издателя чрезвычайно важно быть именно миноритариями, поскольку основной акционер – профессиональный полиграфист - лучше разбирается в этом бизнесе. Мы можем во всем полагаться на его знания и опыт. И нашей задачей остается развивать свой продукт и этим продуктом загружать типографию.
А как объяснить, что российские издатели сейчас активно строят типографии?
Я повторюсь, все стратегии развития зависят от продукта, от того, в каком сегменте работает издатель. Сегмент телегидов очень сильно отличается от сегмента ежедневных газет. Такие газеты, как "Комсомольская правда" или "Из рук в руки", наверное, будут двигаться к тому, чтобы иметь свою полиграфическую базу, потому что для ежедневной газеты наличие собственной типографии имеет колоссальное значение. Если взглянуть на общемировые тенденции, то практически все крупные ежедневные газеты имеют свои типографии. Было время, когда журнальные компании либо участвовали в полиграфическом бизнесе, либо имели собственные типографии. Но впоследствии они стали отходить от этого. Хотя и сейчас есть крупные, так называемые мегамедиа-холдинги, владеющие типографиями. Bertelsmann, например, имеет мощнейшую полиграфическую базу. Но стратегия не просто издателя, а мегамедиа-холдинга, который полиграфический бизнес рассматривает как самостоятельное направление, работающее по своим законам и для которого наличие собственного издательского пакета является неким гарантированным минимумом загрузки.
Как вы смотрите на перспективу строительства собственной типографии для глянца?
Это дело очень перспективное, но опять же это дело полиграфистов, а не издателей. Нам же интересно иметь большой пакет, разделенный на нескольких полиграфистов. Мы печатаем наши журналы в трех типографиях – одна в Польше и две в Финляндии. Но если появятся хорошие типографии в России, то мы с удовольствием будем печатать наши журналы здесь. Однако пока нам выгоднее делать это за границей. У этой отрасли в России много проблем - бумага очень дорогая, есть проблемы с НДС по бумаге, ну и очень высокие тарифы. Хотя мы очень внимательно следим за тем, что происходит в России, и если что-то изменится в лучшую сторону, то мы готовы перевести печать наших журналов в Россию. Но опять же не в одну типографию, поскольку это очень рискованно.
По вашему мнению, как долго "Алмаз-Пресс" будет оставаться единственной российской типографией для глянцевых журналов?
Нет, я думаю, что ситуация скоро изменится. "Подрастает" "Пушкинская площадь", кроме того, я знаю о планах крупных западных полиграфистов прийти в Россию. Правда, часть из них слишком давно говорит об этих планах, но, может быть, как раз в конце этого или в начале следующего года один из крупных западных полиграфистов четко обозначит свои планы на российском рынке.
Вернемся к стратегии развития крупных российских издательских домов - как вы считаете, они будут развиваться в ближайшее время? В какие сегменты они могут пойти?
Издатель всегда ищет более привлекательные ниши с учетом тех ресурсов, которыми он располагает. Если ИД имеет хорошие позиции в издании, скажем, журналов для женщин, то, конечно же, он будет как можно плотнее осваивать это направление. Это основная тенденция. Затем издатель пойдет в смежные сегменты, а уже дальнейшие шаги будут совершены в зависимости от стратегии развития ИД.
Я считаю, что развитие отдельных издательских домов будет основываться на том, каким ресурсом ИД располагает, плюс то, что они видят в своем издательском бизнесе как недостаток, и будут двигаться, стараясь этот недостаток компенсировать.
Два года назад вы говорили о том, что выпуск корпоративных журналов очень перспективен и как раз тогда у вас появился журнал Mercury. Однако развивать это направление вы не стали. Почему?
Всегда нужно исходить из понимания того, что нужно делать в первую очередь. Мы посчитали своей первостепенной задачей развитие телегидного бизнеса и весь свой интеллектуальный ресурс направили на то, чтобы довести тираж "Антенны-ТелеСемь" до трех с лишним миллионов. Нам показалось, что это более "скоропортящаяся" ниша. Если в нишу корпоративных журналов не поздно будет прийти и через несколько лет, то в сегмент телегидов можно и опоздать.
