Новое
в компании
Дмитрий, год назад мы беседовали о вашей компании,
хотелось бы узнать о произошедших переменах. Какие новые проекты
у вас появились?
За год число издаваемых нами
журналов увеличилось до 11, появились «Железо», «Total DVD». Первый проект
возник в ответ на желание наших читателей получить журнал, проводящий
обширные и правдивые тесты компьютерного оборудования. Настоящие тесты,
а не компиляции статей из интернета и пресс-релизов.
Три года назад мы приступили к проекту и столкнулись
со сложнейшей задачей: найти авторов не только честных
и добросовестных, но и действительно разбирающихся
в технике, а также умеющих хорошо писать. Два года назад
мы организовали лабораторию, которая готовила статьи для существующих
журналов. Когда она достигла высокой производительности,
мы уже смогли реализовать свою мечту и мечту наших читателей:
выпустить «Железо». Журнал издается тиражом 25 тыс., он прибылен
с первого номера. Другое важное изменение — в августе
в компании появится профессионал из области финансов, бывший сотрудник
«Ренессанс-Капитала».
Интересно, ведь на российском медиа-рынке считается,
что нормальный срок выхода «в ноль» —
полгода.
Действительно, и в случае с «Железом»
все было прогнозируемо. Мы активно рекламировали журнал среди своей
аудитории, его ждали. Кроме того, он недешев. Поэтому он стал
прибыльным с первого номера.
Что касается других изменений: год назад
вы осторожно упомянули о покупке журнала «Total DVD», сегодня,
очевидно, можно говорить об этом открыто?
Покупка состоялась
в прошлом сентябре. Команда журнала влилась в нашу, из 20 человек
осталось 6. Мы ими очень довольны, надеюсь, они нами —
тоже.
При слияниях различия в корпоративной культуре могут
сыграть драматическую роль. Как было в вашем
случае?
На мой взгляд, этого не произошло. Во-первых,
первый месяц я каждое утро встречался со всеми сотрудниками «Total
DVD». Я понимал, что должен уделить ребятам очень много внимания.
Еще до их переезда к нам я несколько
раз ходил к ним, отвечал на вопросы, рассказывал о себе,
о компании. То есть, старался уменьшить негативные чувства, старался
стать для них более понятным. Во-вторых, прошло немало специальных
адаптационных тренингов, где мы рассказывали о компании,
объясняли, приводили примеры, нам задавали вопросы.
Можете ли вы сказать, сколько заплатили за журнал?
И насколько это была эффективная покупка?
Чуть меньше
миллиона. С тех пор получена прибыль около $300 тыс.
А каковы в целом перспективы издательского
дома?
Будут развиваться музыкальное направление, life-style,
автомобили. В относительно далекой перспективе мы планируем
в рамках направления life-style запустить проект, посвященный поиску
работы, учебе и т.д. Он должен помогать в принятии решений,
которые приведут к работе твоей мечты. Конечно, life-style — условное
название: например, наш «Хулиган» относится к нему тоже с некоторой
натяжкой.
В этом году появляются журнал «Цифровое фото» в рамках цифровой
группы, журнал «DVD эксперт» в рамках кино-группы,
в ней же — просто киножурнал. Затем, точно знаем,
что в этом году будут запущены два спортивных журнала. Это —
новая группа, и нам нужен ее издатель.
Последние два года мы концентрировались
не на журналах, а на инфраструктуре. (game)land
не издательство, которое делает один хороший журнал, а издательство,
которое умеет запускать по 10 новых хороших журналов в год.
Нам интересно специализироваться не на общих журналах
с очень большими адресными группами, а ровно наоборот —
мы хотим выпускать много хороших журналов для очень узких групп.
Это и мировая тенденция, и наш козырь.
Мы не боимся средних тиражей, но при этом делаем
качественные журналы, сфокусированные на определенную группу. У наших
журналов довольно высокие цены (в основном, выше 100 рублей),
и за эту цену читатель получает журнал, сделанный именно
для него. Это один из наших принципов: focus, фокусировка,
сосредоточение на главном. Пусть у каждого из наших журналов
будет узкая адресная группа, но мы будем делать именно то,
что ей нужно.
Были ли за этот год среди ваших сотрудников
какие-то значимые личные достижения,
прорывы?
На мой взгляд, запуск «Железа» — прорыв,
как для издателя, так и для главного редактора. Другое
достижение — впервые было проведено самостоятельное планирование
на два года вперед. Раньше мы не планировали персональные
показатели. Были данные прошлого года, мы их переносили
на следующий, скорректировав по собственному усмотрению, и ждали,
что будет. А сейчас сами издатели проводят планирование
на два года, представляют и обосновывают его. При этом
мы не путаем план и планирование. План — это что-то,
что должно быть выполнено. А планирование — это определение
направления пути, когда ты говоришь: примерно должно быть так,
для нас хорошо было бы добиться такого-то результата,
это и есть наша цель.
В этой связи произошли какие-то качественные изменения
в бизнесе?
Мы обнаружили, что люди просто
психологически не могут представить, что будет через год.
То есть, ситуация заставила их учиться делать предположения
и давать картину будущего. Затем, мы научились планировать ресурсы.
Если раньше мы просто знали, что нужны финансовые запасы,
то сейчас есть прогноз денежного потока, cash flow, на два года
вперед. Следовательно, мы можем заранее готовить ресурсы для развития
или покупки новых проектов. Если проекты уж очень «шоколадные»,
заранее планируем привлечение кредитов.
Какие перемены произошли
в вас самом?
Я окончательно понял, что такое
инвестиционное мышление, в чем его отличие
от управленческого. Инвестиции — образ деятельности, который можно
охарактеризовать как «выбирать людей и доверять им». На 90% —
психологическая работа. Лишь 10% решаются финансовыми показателями,
а остальное — личность предпринимателя и команда предприятия.
Основные критерии: во-первых, близость к себе, то есть, инвестор
вкладывает только в себе подобное. Никогда он не сделает ставку
на человека с кардинально иным мировоззрением. Я имею в виду
базовые ценности, различия вроде «люблю теннис, а не бадминтон» роли
не играют. Во-вторых, надежность человека, его честность, верность,
если хотите. И убежденность, что воровать и обманывать —
это плохо. Также важно, чтобы люди в компании были достаточно зрелыми
и не делали глупых трат. Для инвестора заработать деньги —
вторая цель, а первая — не потерять их. Высокий доход — это,
разумеется, общая мечта, но большинство инвесторов готовы к скромному
заработку.
Что является «маркером зрелости»: личностные
и психологические качества или все-таки прошлые успехи,
бэкграунд?
И то и другое: как правило,
все определяется состоянием компании. Если ты три года аккуратно
показывал небольшую прибыль на не растущем рынке, значит,
ты производишь продукцию, которая действительно имеет «дополнительную
стоимость» по сравнению с конкурентами. А удержание прибыльности
в течение нескольких лет — показатель своего рода системы
воспроизводства: все меняется, а компания продолжает расти. Значит,
ты умеешь меняться вместе с рынком.
А какие показатели важны для оценки
команды?
Скромность, простота, верность взятым на себя
обязательствам. Это нужно всем инвесторам. Всякие творческие вещи, капризы,
когда у тебя «семь пятниц на неделе», играют крайне отрицательную
роль. Инвестору нужна стабильность и надежность, а не волшебные
прибыли и фантастические проекты.
Управление
компанией
Вы планировали ввести в совет директоров независимых
членов, сделано ли это? И зачем вам независимые
директора?
Еще нет,
мы рассматриваем кандидатуры. А нужны они нам, поскольку
мы хотим развиваться и расти. Хотим, чтобы в совете директоров
был кто-то, кто смотрит на нас со стороны.
Он обязательно должен быть профессионалом издательского бизнеса, причем
находиться на шаг впереди нас. То есть, условно,
наш оборот — $15 млн в год, а независимый директор
три года назад прошел этот уровень, и сейчас оборот
его компании — около $40 млн. Такой человек
был бы нам очень полезен, поскольку он недавно пережил этот
качественный переход и связанные с ним вопросы.
То есть,
директор-консультант?
В том числе консультант,
но прежде всего — предприниматель и топ-менеджер, причем
обязательно — западный. Заинтересованность такого человека в нашем
предложении может быть двойного рода. Первый вариант — его компания
станет нашим стратегическим инвестором, следовательно, ему будет интересно
узнать о нас больше, содействовать улучшению компании и росту
ее стоимости. Второй вариант — растущий менеджер, не обязательно
владелец компании, говорит себе: мне интересно приложить усилия, чтобы
расширить свои знания о российском медиа-рынке, решить вопрос нашей
экспансии на Восток и многое понять на практике.
Вы полагаете, что правильно построенный бизнес возможен
только на Западе?
Технологически — да.
Идеологически — ни в коем случае.
А как вы разделяете
технологический и идеологический слой в бизнесе?
Очень
просто: например, структура компании — это вопрос технологии. Простой
вопрос: когда нужен финансовый директор? Можно ответить «на удачу».
А можно узнать мнение настоящего издателя, который скажет: у меня
не было финансового директора, и было очень трудно. А когда
он появился, стало легко, и в выигрыше оказались те-то
и те-то. На «простые вопросы» — как скоро после основания
компании нужен финансовый директор, сколько ему платить, какими навыками
он должен обладать — легко ответить тому, кто знает ответы.
Но чтобы понять правильные ответы самому, нужны годы.
Люди
в компании
Скажите, можете ли вы выделить какие-то новые тенденции
в людях, которые приходят к вам на собеседование?
Как они меняются?
Намного меньше стало «кривых людей»,
надеющихся мне что-то «впарить». Думаю, это связано с повышением
нашей известности. Может, и сам стал опытнее: например,
еще по e-mail-у я задаю вопрос, чего именно человек хочет
в жизни. Многие не могут этого сформулировать, другим
это удается. В собеседовании главное «до упора» задавать вопрос
«зачем?», чтобы прийти к сущности человека. И второе — обратить
внимание на то, что является объектом желания человека: атрибуты
или нечто полезное, что он создаст для других людей.
Затем, больше стало «взрослых» людей: 40 лет, 45. Раньше
мы старались не принимать людей «35+», сейчас делаем
это с удовольствием. Это вызвано тем, что хочется
стабильности: нас уже 90 человек, и если все — молодежь,
это слишком «энергично» и недостаточно предсказуемо. Плохо, когда
среда чересчур однородна: «Студенческий городок» — не совсем то, чего
мне хотелось. Никто сейчас людей не «остужает»,
но и не направляет по всем вопросам только
ко мне и еще двум-трем людям, как к старшим.
Появились точки старшинства, и они очень успокаивают людей
и создают более стабильную атмосферу.
Большинство сотрудников по-прежнему находятся в диапазоне
21–25 лет.
Ключевые люди для нас — это издатели, они руководят
сектором, издательской группой. Сергей Покровский, 28 лет, — издает
журналы «Мобильные компьютеры», «Хакер», «Хакер-спец», «Железо». Киногруппой
занимается Елена Мартынова, ей 29 лет. Журналом «Хулиган» руководит
Александр Черных, ему 22 года, работает у нас с 16-ти.
Это лидеры, у всех есть энергия, амбиции, сила.
Человек
«ГеймЛенда»
Как бы вы охарактеризовали тех, кого
вы берете на работу?
Если человеку просто «интересно»,
т.е. работа для него — скорее развлечение,
для нас он не подходит. Мы хотим, что наши
сотрудники 24 часа в сутки жили полноценной жизнью, ни секунды
не отклоняясь от своей сущности, и делали только то,
что с ней совпадает. Это не всегда «мега-яркие»
на вид люди, не «звезды». 90% — простые скромные ребята,
и они никому не дают права отвести их от собственного
пути. Они знают свой путь или находятся в его поиске.
Мы хотим работать с людьми, которые берут на себя
ответственность и при этом испытывают радость. Во-вторых —
для нас очень важны профессиональные качества и, в-третьих,
способность работать в команде.
Человек (game)land — это скромный, простой человек,
с ясными целями, готовый спокойно, твердо к ним идти, преодолевая
трудности, человек, у которого действительно есть желание сделать хорошую
работу, позаботиться о других людях, поучаствовать в полезном
масштабном процессе.
Людей, способных работать в команде, мы предпочитаем
звездам-одиночкам. Почему? Как правило, простые люди больше опираются
на твердые ценности, и эффект пяти нормальных специалистов
в команде намного превосходит эффект от пяти высокооплачиваемых
«звезд», причем этот эффект — долгосрочный.
Мы ни за кем не охотимся, нам не нужны
«эффективные менеджеры», нам не нужно привлекать
их компенсационным пакетом. У нас так: ты хочешь сделать
много денег — пожалуйста, заработай, из 100 заработанных тобой тысяч,
10 — забирай себе. У нас лидеры не получают оклад.
Их доход — это проценты от прибыли.
Среди своих сотрудников мы хотим видеть людей с лидерскими
наклонностями, скромных, ответственных, знающих, чего они хотят,
с жаждой построить новое, что улучшило бы жизнь живущих
в этой стране людей.
Лидеры в понимании (game)land — это люди, открытые
к обучению, имеющие соответствующий опыт и навыки. Если речь
о спортивных журналах — он должен знать спортивную индустрию,
возможно, это бывший спортсмен или тренер. Человек, издающий
музыкальный журнал, должен глубоко разбираться в музыке. При этом
не обязательно иметь опыт издания музыкальных журналов. Мы готовы
принимать людей любого возраста, готовых обучаться. Важно понять,
что указаний, как ему работать будет очень мало. Главный принцип:
человек строит амбициозные планы — получает амбициозные доходы. Если
человек понимает, что ему чего-то не хватает —
он это осваивает. Нам не обязательно нужен «готовый»
специалист, нам нужен открытый, готовый к обучению человек,
понимающий, чего он хочет и готовый идти к этому.
Как принимают
людей в компанию
Как вы выявляете таких людей?
Иногда просто задаем ключевые
вопросы. Например, приходит парень, 36 лет, со всеми регалиями —
MBA и прочее, автор книг, я его спрашиваю: «Какая
у вас мечта?». Он сначала долго мучился, а потом говорит,
что вообще-то хотел бы заняться частным бизнесом. А почему
у вас сейчас этого нет? Ему 36 лет. Но он еще даже
не осознал, чего хочет. В этом случае, по-моему, просто
не о чем говорить. Именно это для меня важно
в человеке: осознанность, ясность, простота в понимании того, чего
ты хочешь.
Если ты маркетолог, но не знаешь, как заработать
деньги — это умножение на ноль. Сокровенная мечта должна
совпадать с реальными целями человека. И, следующий мой вопрос:
сколько ты хочешь получать? Пять тысяч. Класс! Здорово! Я хочу
Вам платить эту зарплату. И жду от Вас плана,
как Вы нам будете приносить пятьдесят тысяч. Все просто.
У нас действительно есть люди, которые получают и пять тысяч
и десять, и пятнадцать, и семь и шесть. Их объединяет
одно — они приносят в десять раз больше. Если человек
говорит: «это просто моя стоимость», а подразумевается: «это твоя
стоимость, и кто-то должен ее оплачивать», то тогда все —
до свидания.
Есть ли у вас система «менторинга»
или коучинга?
Да, для каждого новичка обязательно
назначается наставник, который его повсюду проводит, все показывает,
объясняет. При этом лидеры добровольно делятся на три группы:
«альфа», «бета», «гамма». В «альфе» ребята такого плана: «Дим, делай с нами
что хочешь, но мы хотим высосать из тебя весь твой опыт
в максимально сжатые сроки». Я их мучаю, издеваюсь над ними,
заставляю выполнять различные задания, учиться, не разрешаю спрашивать,
почему им нужно делать то-то и то-то. Группа «альфа» —
это экстремалы, и учеба идет довольно жестко. Например,
я им говорю: идем завтра на тренинг по взаимоотношениям.
Или: я не иду, а вы отправляйтесь и полностью
его отработайте. В этой группе всего два человека,
и они практически везде со мной.
«Бета» — это те, кто хочет многому научиться,
не так быстро, в течение года, например. Мы готовим
для них программу, я веду тренинги, советую, делюсь опытом, также
в достаточно плотном режиме. «Гамма» — люди, которым требуются
отдельные навыки, и они получают только их. Я пропагандирую
не статичный подход. Скажем, человек не хочет много учиться.
Он может захотеть учиться завтра, а может, он до того
два года отпахал и перегружен, ему нужно просто пожить, внедрить
знания и т.д. Есть только те, кто не хочет учиться сегодня,
и это нормальное состояние. А я если принимаю людей,
то поддерживаю их не на словах, а на деле.
А зарплаты вы платите на уровне среднерыночных
или выше?
Выше. Я не плачу, а люди сами
зарабатывают. Если вы пришли в качестве издателя, я вам дал
10% прибыли от проекта, и вы зарабатываете по
$10 тыс. — выше ли это рынка? С чем сравнивать?
Если сравнивать с издателем аналогичного по объему журнала,
то выше. Но сначала издатель может буквально умирать с голоду
на какие-то $400. Вознаграждение по процентам — отличный тест
на начальном этапе: выдержит — не выдержит. Зато потом
он может получать те самые 10 тысяч. Представляете, какое
ощущение от того, что ты сам эти деньги заработал?
Есть люди, которые достаточно долгое время проработали
в компании?
Да, и по 12 лет и по
2 года и по 5 лет.
По каким причинам люди уходят
или почему вы с ними расстаетесь?Есть разные причины
уходов — и хорошие и плохие. Хорошая причина: создатель «Страны
игр», Дима Донской, ушел после создания первого номера, его пригласили
в
The Boston Consulting Group. Он подошел
к своему уходу очень ответственно, обеспечил всю работу. Сейчас —
руководит заправками в «ЛУКОЙЛе», всей их розницей. С другой
стороны, мы увольняем, если человек не разделяет ценностей компании.
Два года назад у нас было много увольнений —
15 человек. Основные причины: несоответствие желаний (амбиций)
и действий, неэффективность. Один из последних примеров — человек
не мог поддерживать лидера. Нет смысла работать вне команды.
Не эффективно.
Профессионализм и личная эффективность тоже важны, конечно. Даже
если человек разделяет ценности компании, но не эффективен,
мы спокойно договариваемся, выплачиваем человеку один-три оклада
и расходимся.
Можно сказать, что увольнение — результат взаимной
договоренности, оценки результатов? Я вообще не считаю увольнение
трагедией.
Есть время работы человека в компании. У меня — основателя
и генерального директора — есть свое время работы в компании.
Мой план — за десять лет сделать супер-компанию, которой
нипочем любые кризисы, которая имеет прямой доступ к сердцу людей, то,
что не меняется. Это не просто бренд. Моя цель —
создать компанию, которая является автоматически настраиваемой системой
по поддержке людей. Потому что она что-то очень важное людям
дает. 95% компаний в мире — малоприбыльны и малоэффективны.
Боюсь, что с людьми та же ситуация.
То есть приход — уход, прием — увольнение, ничего
страшного в этом нет. Главное, делать все честно и открыто,
заботясь, друг о друге, о себе — тогда будет потрясающий эффект.
Человек пришел к нам на два года — что в этом
плохого? Мы все это знаем заранее!
Мы с ним соответственно себя ведем. Если у него есть цель
выложиться, заработать денег — я наоборот буду ему помогать.
Мне кажется, в этой простоте есть какая-то сила. Но, парадокс
в том, что большинство людей не хочет так работать. Тратят
огромную энергию на личную продажу, вместо того, чтобы делать дело.
У нас есть такая система тестовых вопросов, если возникает
вопрос — увольнять или не увольнять человека. Вопросы такие: если
вернуть время, принял бы ты его сейчас? Второй: если
бы он пришел к тебе и сам уволился — было
бы это для тебя облегчением? Если ответы, соответственно —
нет/да, то надо вызывать человека, платить ему денег
и расставаться.
То есть для вас принципиален максимально ясный контракт
между компанией и работником — и профессиональный
и моральный?
Да. И человек должен быть способен эту максимальную ясность
принять. Но работать с таким вот горе карьеристом, который скачет
из компанию в компанию. … Главное для таких людей —
уволиться до завершения проекта. Чтобы не нести ответственность
за провал.
У нас нет битвы за ресурсы. Ты никак
не можешь доказать, что стоишь дороже. Если ты верстальщик, то,
как правило, никто за хорошее качество лишней сотни не жалеет.
Мне кажется, что вообще в вопросах оценки и оплаты произошло
некоторое усложнение, специально, чтобы замаскировать безответственность. Клуб
безответственных менеджеров. Гарвард, Уортон —
но все это умножается на ноль, если они себя продают,
требуя статуса предпринимателя, и при этом не они сами
должны эти деньги заработать, а кто-то должен оплатить их труд.
У людей с MBA часто очень высокие ожидания, которые я,
в их представлении, должен оплатить. А люди — очень умные,
очень одаренные. Получается, что цель — быть оцененным,
а не создать что-то ценное. И умножается на десять
или сто, в случае цельного, реального, зрелого человека.
Что для вас такое личная
эффективность?
Это адекватный человек, у которого
самооценка наиболее близка к реальной. Это, по-моему, самое ценное. Такому
человеку всегда находится достойное место, и он доволен.
Существует ли у вас такое понятие
как конфликт?
Конечно. Разрешаем их иногда с участием
психолога. Если речь идет об особо ценном для компании человеке,
то мы готовы очень много отдать времени восстановлению атмосферы
доверия и сотрудничества.
Образование
Какую именно образовательную программу вы предлагаете
сотрудникам?
Лидерские курсы (на основе психологии Альфреда Адлера)
формируют умение создавать команду на основе тонкого понимания другого
человека. Часть тренингов веду я сам, вместе с приглашенным тренером.
Курс «Деньги» — психологический авторский курс, как перевернуть свое
сознание, чтобы зарабатывать много денег. Другая часть этого курса
направлена на выявление «детских» вещей в сознании и отвечает
на вопрос «Почему же, хотя ты зарабатываешь много, денег у тебя
не остается». Т.е. речь о том, как тратить деньги. Курсы «Финансы
для профессионалов», cash flow, «Отношения, ведущие к успеху»
и т.д. Это — непрерывная программа.
Какие-то курсы обязательны для сотрудников, какие-то
они выбирают сами. За курсы платят сами сотрудники — платят
за возможность учиться. Почему? Во-первых, знания остаются навсегда,
во-вторых, когда платит компания — никто не учится.
Если кто-то хочет учиться днем — никаких проблем с рабочим
временем у него не будет. Один сотрудник у нас сейчас едет
на стажировку в западное издательство на месяц. По умолчанию
все оплачивает сам сотрудник. Но я не хочу
устанавливать в этой области каких-то жестких правил. Если что-то нужно
в обучении сотрудников — мы это делаем.
В этом году два наших сотрудника прошли издательскую
MBA программу в Стенфордском университете. Я сам прохожу
курс брендинга и корпоративной религии в Стокгольмской школе
экономики. Два сильнейших курса по продажам проводили очень известные
швейцарские тренеры и коучи.
Как организована работа компании?
Д.А.:
Режим работы с
9 до 17, по умолчанию. Лично я отдыхаю 12 недель
в году. Три дня в неделю — на даче, обязательно.
Я вообще не верю в тяжелый труд и пот. Я верю
в smart-труд, в смысле, труд со смекалкой, легкий, энергичный.
При этом человек может сам регулировать степень своей
интенсивности своего труда. Если возникает потребность — один человек
верстает два журнала. Зачем нанимать еще одного сотрудника —
лучше дать заработать одному.
Атмосфера
в компании
Среда, которую вы описываете, чем-то похожа
на религиозную общину.
Вы сталкивались с религиозной
общиной? Я имею в виду, в организационном плане? Я — нет,
хотя что-то общее есть. Безусловно, (game) land — сообщество близких
по духу людей. И это наша изначальная цель. Не одна религия
порождает такое сообщество, вы можете его встретить
и в баре, за кружкой пива. Быть может, вопрос жизненных ценностей
для кого-то не важен: бизнес прежде всего, а личность — дело
десятое. Я считаю, что бизнес — это когда интересные
личности собрались вместе и сообща, спокойно, осознанно решили что-то
полезное делать, опираясь на одни и те же принципы. Здесь
каждый занимается тем, чего он хочет. Другое дело,
что эти желания и интересы совпадают.
Мы, можно сказать, религиозная компания в разных смыслах: во-первых,
мы придерживаемся определенных мировоззренческих правил.
И эти правила естественным образом пересекаются с десятью
заповедями. Идеальный издатель для нас — это православный
русский, именно потому, что мы работаем в России. Мы всегда
говорим, что у нас есть четкий набор ценностей, на которые
можно опираться.
Нашу адресную группу мы выбрали тоже не просто так.
Мы хотим, чтобы страна, в которой мы живем, укрепилась,
и считаем, что влиять на тех, кому больше тридцати, очень трудно,
поэтому мы работаем на ту аудиторию, в которой наше влияние
будет максимальным. И востребованность в поддержке —
максимальная.
И мы хотим приобщить к нашим ценностям 10 миллионов
наших читателей. Вот наши шесть слов, шесть принципов— Ответственность,
Действие, Радость, Фокус, Ясность, Простота.
Как реализуются эти принципы? Например, простота
и ясность. Если что-то не может быть сформулировано в нескольких
словах — мы не будем этого делать.
Мы — источник психологической поддержки наших
читателей.
