- Дмитрий, какие основные события произошли в
вашей компании за последний год?
- Прежде всего, заработал
совет директоров, куда входит представитель нашего инвестора Mint Capital.
Затем, был разработан формализованный бренд-код[i] компании и стратегия на 5
лет. Кроме того, мы запустили новое издательское направление – «Спорт», в
котором мы издаем уже два журнала: “ONBOARD” и “Mountain Bike Action”. Также с
покупкой журнала «Неон» появилось и музыкальное
направление. Скоро появится и автомобильный журнал.
Еще одна новость – в августе мы переехали в новый open-space офис, где все сотрудники будут
находиться в одном огромном помещении. Конечно, кому-то на первых порах может
быть не совсем уютно работать в новой обстановке, но опыт показывает, что к
большому открытому помещению быстро привыкаешь и начинаешь чувствовать, что
работаешь в большой единой команде.
- По опыту общения с вами я знаю, что
(game)land при запуске проекта стремится сделать его прибыльным с первого
номера. Удалось ли это в случае с новыми журналами?
- Нет, прибыли получить
пока не удалось: журналы рентабельны, но не более того. Но этому есть
объяснения. Например, в случае с журналом «Неон», который мы приобрели в прошлом
сентябре, только этой весной было окончательно определено, как и куда ему
развиваться. Мы хотим, чтобы он стал ведущим журналом в области популярной
музыки. При этом мы сохраним старую команду и бренд. Что же касается журналов по
экстремальному спорту, мы выбрали лицензионные форматы – лучшие в мире в своем
жанре. Нам удалось получить и рекламу в первый номер, и хорошие продажи. Однако
международная марка требует высокого качества полиграфии и дорогого контента,
что ограничивает наши доходы. Кроме того, сообщества сноубордистов и
велосипедистов, которым адресованы эти проекты, пока невелики. В то же время, мы
выполнили другие важные задачи: разобрались и в музыке, и в спорте, наладили
контакт с лидерами мнений в этой сфере.
- Хотелось бы спросить о совете директоров
(game)land: какие функции он выполняет, каковы его полномочия?
- Совет директоров
существует в компании около года, главная его задача на сегодня – утверждение
бюджета и контроль над его соблюдением. Уже есть определенные успехи. В
частности, члены совета директоров, и особенно представитель миноритарного
акционера, обратили внимание на некоторые недостатки в финансах, в структуре
расходов, и мы успели решить эти проблемы до того, как они стали бы
разрастаться. Еще одно важное решение, инициированное советом директоров, -
приглашение сильного финансового директора, способного систематизировать и
формализовать финансовые потоки. Мы пригласили на эту должность Елену Дианову,
которая ранее работала в бэк-офисе «Ренессанс-Капитала» (интервью с Еленой вы можете найти
здесь. – прим. ред.). В
результате мне впервые стала поступать полная и наглядная информация о положении
дел в компании, что драматически повлияло на скорость и «глубину» принятия
решений. Когда ты видишь показатели прибыли, до налогов и после, динамику по
сравнению с предыдущими периодами и так далее, сразу становится ясно, какие
проекты развиваются успешно, а от каких лучше отказаться. Один из проектов мы
так и закрыли: это был журнал Computer Gaming
World. Но нам
удалось сохранить ключевых людей из этого проекта: интересной работы хватит на
всех.
- Есть ли в совете независимые
директора?
- Нет, пока нам не удалось найти «правильного»
независимого члена совета директоров. Мы полагаем, что это должен быть
иностранец, профессионал в медиабизнесе, обладающий опытом работы в компании раз
в сто большей, чем наша.
- А что нового появилось в финансовой отчетности,
которую, по настоянию совета директоров, стала готовить компания?
- Она поменялась полностью: раньше мы готовили
внутреннюю отчетность по модели GAAP, но с сокращениями: меня она
устраивала. А сейчас отчетность полностью соответствует стандартам МСФО, она
понятна любому финансисту, инвестору из любой страны. Нынешняя отчетность важна
для менеджмента и акционеров, но если мы будем привлекать нового инвестора,
портфельного или стратегического, она также будет совершенно необходимой. Сама
по себе наглядность финансовой информации не повышает стоимость компании, но ее
отсутствие эту стоимость серьезно понижает.
- Еще одно
новшество, которое можно отметить - смена вашей компанией слогана на новый
«(game)land – издательство для энтузиастов». С чем это связано?
- Дело в том, что в ходе работы
над бренд-кодом компании мы задумались насколько точна наша фокусировка на
молодежную аудиторию. Действительно, подавляющее большинство читателей (game)land – молодые люди, увлеченные каким-то
делом или хобби. Но, например, журнал «Свой бизнес» ориентирован явно на зрелую
аудиторию, при этом он не выпадает из нашей общей концепции. Поэтому мы и
переформулировали наш лозунг, заявили, что мы – издательство для энтузиастов.
Это – реализация нашего принципа «Фокус»: мы «навели резкость», сфокусировались
более точно, чем просто на молодых читателей. Наша целевая аудитория – люди,
преданные какому-то увлечению, делу, стилю жизни, но не замкнутые в каком-то
обособленном мирке, а интересующиеся, активные, стремящиеся изменить мир вокруг
себя.
- Скажите, как трансформируются интересы вашей аудитории, какие яркие
тенденции вы можете отметить?
- Самое интересное - рост интерактивности во всех
смыслах слова. Сюда относится и растущая популярность SMS-сервисов и мобильного контента, и
развитие интернета, особенно в сфере печатных медиа. Привязка читателя «к
бумаге» стала гораздо меньше, на первый план вышла привязка к конкретному
увлечению. То есть, я уже привязан не столько к конкретному журналу, а, скажем,
к катанию на горном велосипеде. И существует множество форм удовлетворить мои
интересы, включая интернет, живое общение и так далее.
- И что вы предполагаете делать в этой
связи, планируете ли расширяться за счет неиздательских
проектов?
- Скорее, «не бумажных». Обязательно, причем по всем
направлениям: книги, DVD, электронные медиа. Но подчеркиваю:
это не самоцель, это только новые инструменты работы с нашими издательскими
проектами, одно из средств доставки контента.
- Можно ли сказать, что за последнее
время произошли какие-то качественные изменении в вашем восприятии своей
аудитории и своего дела?
- Во-первых, мы стали
более жестко себя оценивать, и это помогло нам быть более открытыми к нашим
читателям, побудило больше с ними общаться и так далее. Это привело к тому, что
журналы стали более адекватными запросам аудитории, что не замедлило сказаться
на спросе: тиражи растут очень высокими темпами. Все мы убедились, насколько
важно непосредственно общаться с потребителем.
Во-вторых, можно заметить, что на порядок легче стал вход в компанию
новых сотрудников. Люди, приходящие в (game)land, уже не сопротивляются нашей
культуре, с чем мы зачастую сталкивались прежде, а очень быстро встраиваются в
нее и доверяют ей. Наша культура укрепилась, она приносит зримые плоды и все
более известна на рынке. И очень сложно идти против нее, работая у нас. Да и для
чего?
- Да, вы не раз упоминали, что подыскиваете
не просто профессиональных работников, но и людей определенного склада, готовых
разделять ценности компании. Требования к людям, приходящим на работу в вашу
компанию, сегодня остаются столь же строгими?
- Они даже постепенно ужесточаются, особенно в
отношении ответственности человека, его зрелости и профессионализма. Если раньше
мы могли сказать: «ладно,он парень молодой, у него ветер в голове, но зато есть
множество отличных идей. Возьмем его, со временем он созреет», - то теперь мы
этого избегаем. Мы готовы платить больше, но приглашать уже сложившихся людей,
креативных, ответственных и четко понимающих, чего они хотят. А остальные
требования не изменились. Как и прежде, мы ценим в кандидатах скромность и
энтузиазм. Мы ищем людей, любящих учиться, знающих свои цели, ценящих и себя, и
свое время.
- Как меняется со временем ваша роль в компании, передаете ли вы
больше полномочий менеджерам?
- Как ни странно, в недавнее время случилось обратное:
мне пришлось принимать более активное участие в управлении. В последние три года
я практически не занимался оперативным управлением, особенно в 2004 – начале
2005 г. Я учился, проводил много времени за границей, встречался с
консультантами, с теми, кто мог бы помочь развивать компанию дальше. Это общение
вылилось в разработку стратегии, емкого и ясного бренда. И после этого я понял,
что мое присутствие в жизни компании необходимо, что я должен разъяснять людям
нашу стратегию изо дня в день, помогать им принимать решения, основываясь на
стратегии и бренде. Именно этим я активно занимаюсь. А жесткое «центральное»
руководство у нас в принципе отсутствует: руководители подразделений достаточно
независимы, это сильные менеджеры, которые решают абсолютное большинство
вопросов. В этом состоит преимущество плоской системы управления, которую мы
построили в (game)land. Известное правило:
человек развивается, только если ему давать развиваться. Вообще рост компании за
последние 5 лет составляет 80% ежегодно, и иногда людям необходима передышка.
Постоянно учиться и расти действительно тяжело. Дело не в том, что менеджерам
приходится работать больше: приходится постоянно перестраиваться, меняться. Хотя
и «нормы минимума» в работе за последнее время серьезно
повысились.
- Активно ли вы привлекаете новых
управленцев?
- Да, сегодня в
(game)land формализуются многие направления работы, и нам, безусловно, требуются
менеджеры. Например, недавно у нас появилась должность бренд-менеджера, которую
занял бывший главный редактор «Хакера» Александр Черных. Мы ищем маркетолога для проведения собственных исследований рынка,
ищем главного дизайнера, который смог бы сделать дизайн журналов одновременно
индивидуальным и узнаваемым, «геймлэндовским». В перспективе мы выделим как
отдельную функцию информационные технологии и будем искать IT-директора.
Еще один принципиально важный вопрос – развитие
отдела рекламы и связанный с ним найм менеджеров по рекламе и управленцев.
Несмотря на то, что мы предпочитаем получать прибыль за счет продаж, значение
рекламы быстро возрастает. Здесь также сказалось влияние совета директоров: он
доказал, что в структуре наших доходов доля рекламы непростительно мала. И мы,
сравнив наши показатели с показателями западных издательских компаний, признали
правоту совета директоров. Мы пригласили серьезного профессионала, Рихарда
Хёкберга, основателя и
бывшего руководителя газеты «Деловой Петербург», который возглавил нашу работу
по продаже рекламы.
При всем том
мы не отказываемся от тесного контакта с нашей аудиторией, который и позволяет
получать основной доход с тиража: мы создаем продукт, который люди с
удовольствием читают, покупая за большие деньги. Просто этот контакт сам по себе
чрезвычайно ценен для рекламодателей.
- А
каковы показатели роста компании в конкретных цифрах?
- За последний год рост оборота
составил 80%, рост прибыли – 50%. Причем важно учесть, что в нашей отчетности мы
консервативно учли затраты на новые проекты: все расходы по ним мы вычли тем же
годом, а не расписали на несколько лет.
В
последнее время минимальный порог прибыли в нашем бизнесе резко повысился. Тому
есть несколько причин. Во-первых, сегодня в России очень быстро растут
административные расходы: аренда, фонд зарплат и так далее. Во-вторых, дорожает
дистрибуция: сегодня журналу тиражом меньше 60-70 тыс. невозможно попасть в
продажу бесплатно. Мест на прилавке киоска прессы где-то 200-270, а журналов в
стране – 4000. Каждому киоску требуется заплатить около $10 в месяц только за
то, что твой журнал будет занимать в нем место. Не платят «за присутствие» на
прилавке только первые 70 наименований. А большинство журналов, которые можно
увидеть практически везде, тратят $30-40 тыс. в месяц только на дистрибуцию в
Москве.
Естественно, это не по карману нишевым журналам вроде нашего ONBOARD. Поэтому мы разделили
все свои издания на Main Titles и Special Titles и проработали
стратегии развития обеих групп. «Основные» журналы торговые сети охотно берут
бесплатно, поскольку они очень хорошо продаются. А «специальные» журналы и не
должны быть массовыми: например, для сообщества маунтин-байкеров, которых в
России не более 100 тыс., нужен свой журнал тиражом около 10 тыс. экземпляров.
Соответственно, для таких журналов мы тоже создаем условия, чтобы люди могли их
найти и купить, подписаться и т. д.
- Как бы вы могли
резюмировать те изменения, которые произошли в компании за минувший год? И какие
добавления вы могли бы внести в описание вашей идеологии и принципов
работы?
- Мне кажется, что год назад
мы достаточно полно рассказали аудитории E-xecutive о себе, да и сами
окончательно сформулировали свои ценности и идеи. А на сегодня сделано несколько
больших шагов по реализации этих идей. Вместе с тем, внутренние изменения все же
происходят: атмосфера в компании становится менее семейной и более
корпоративной. Никто больше не станет давать человеку скидки в его работе «по
дружбе», отношения приобретают более деловой характер. В то же время, среда
остается простой, яркой, спокойной, она стала менее эмоциональной и более
рабочей.
Материал подготовлен сообществом
менеджеров E-xecutive.
