Назад

Aller Media Finland: цифровизация таблоида

Aller Media Finland: цифровизация таблоида

В этом интервью Элина Шюллер, директор по развитию бизнеса в сфере медиа Aller Media Finland, рассказывает об опыте перехода к цифре и процессе изменений, который издатель одних из самых успешных журналов Финляндии запустил задолго до того, как это стало вынужденной необходимостью.

- Прежде всего, обрисуйте структуру Aller Media Finland.

- Aller Media Finland (оборот за 2017-2018 гг. – 44 млн евро) делится на два больших подразделения: маркетинг и бизнес в сфере медиа. Последнее занимается двумя нашими еженедельными журналами. Это Seiska, крупнейший еженедельный финский журнал, и ТВ-гид Katso. У Seiska есть большой сайт, и мы его активно развиваем. Кроме них – социальная платформа Suomi 24, не имеющая прямого отношения к издательской деятельности, но связанный с нашим дейтинговым сервисом Suomi 24 dates. Suomi 24 находится в ведении обоих отделов.

Стоит также упомянуть, что у нас есть собственная служба data-аналитики, работающая для маркетингового подразделения. Наша компания сама создала эту систему и продает ее B2B-клиентам, но для развития собственного медиабизнеса тоже использует.

- Каковы ваши ежедневные обязанности?

- Я заведую журналами и занимаюсь продажами B2B, а кроме этого – привлечением и обслуживанием клиентов в B2C. Приходится иметь дело и с командами сотрудников, которые заняты развитием наших печатных продуктов.

- Не могли бы вы побольше рассказать о журналах?

- Развлекательное издание Seiska публикует фотографии папарацци и слухи, большей частью о местных знаменитостях – по тематике оно где-то на стыке журналов People и National Enquirer. Katso – еженедельный ТВ-гид, и конечно, там есть и авторские материалы о ТВ.

- Известно, что компания продала некоторые журналы. Какие именно?

- За прошлый год мы продали четыре ежемесячника. Первый назывался Fit – о фитнесе и здоровье. Потом Home and Kitchen, затем Elle, который мы издавали по лицензии Hearst, и, наконец, My Time – для аудитории в возрасте от 50 до 70 лет. Fit приобрела Fokus Media, финская компания, работающая исключительно с печатными журналами, а полгода спустя мы продали им и остальные издания.

- В чем причина продажи?

- Мы хотели начать действовать до того, как сложившаяся ситуация вынудит нас предпринимать еще более радикальные шаги. Все эти журналы на тот момент еще приносили доход, но ясно было, что они сдают позиции и в следующие несколько лет начнут переходить в категорию убыточных. Мы в Aller предпочитаем действовать, не идя на поводу у обстоятельств. Поэтому вместо того, чтобы ждать еще два-три года, когда они потеряют в цене, мы продали их за приемлемую сумму.

- Aller Media – государственная или частная компания?

- Это частная компания, она принадлежит одной семье. Главный офис находится в Копенгагене, но филиалы работают во всех странах Скандинавии и Финляндии – все филиалы очень разные и друг с другом не связаны. Aller Media Denmark – кажется, крупнейшая издательская компания Дании. Им принадлежит порядка 20-30 журналов. У шведского подразделения тоже много журналов, ежемесячных и еженедельных. Филиал в Норвегии больше всего напоминает наш – и они, и мы в последние годы провели самые радикальные реформы.

- Процесс цифровой трансформации начался еще до того, как вы пришли в компанию?

- Наш генеральный директор понимал, что пора действовать, и сделал несколько приобретений – среди них медиаплатформа Suomi 24 и цифровая маркетинговая компания Dingle. Но у нас было еще несколько старых СМИ с большой историей, пусть и приносящих пока хороший доход, но неизбежно теряющих популярность – вслед за всем остальным медиарынком, который тоже приходил в упадок. Необходимо было что-нибудь предпринять, чтобы у компании появилось будущее в цифровой сфере, и примерно в это время начались изменения. В центре внимания был Seiska, ведь это, возможно, самый прибыльный медиабренд Финляндии.

- А какова была ваша роль в этом процессе перемен?

- Благодаря опыту сотрудничества с новостными изданиями у меня появилось несколько мыслей о том, как перестроить порядок работы, чтобы закрепиться в цифровой сфере, какие новшества нужно ввести в разработку продуктов и контента и что сделать, чтобы фокус внимания компании был направлен на клиентов.

В то время для Aller наследие бренда имело очень большое значение: большинство сотрудников работали в компании на протяжении около 20 лет, в отделе медиабизнеса было крайне мало новых людей. Seiska все еще приносил большой доход, так что переход на новые рельсы давался непросто. Но он был необходим, чтобы вдохновить коллектив и открыть новые горизонты за пределами ближайшего месяца или года. Нужно было планировать на пять лет вперед и заранее готовиться к тому, что ждет нас в будущем.

- Как же готовился план на будущее?

- Главная идея принадлежала генеральному директору Паули Аалто-Сетяля, но ему требовалась команда, чтобы воплотить ее в жизнь, поэтому мы с операционным директором Теему Пууруненом и IT-директором Юхой Куокка начали совместную работу. Мы объединили сотрудников разных отделов в группы. Например, группа по бизнесу в сфере цифровых медиа состояла из эксперта по IT, редактора, специалиста по B2B и дизайнера. Они приступили к созданию маршрута и описанию задач, решение которых помогло бы нам двигаться вперед.

Мы проводим организационные собрания – на них руководители принимают решения, находящиеся вне компетенции участников рабочих групп, и дают им рекомендации. Сотрудники не могут самостоятельно распоряжаться финансовыми вложениями или другими ресурсами компании, но в остальном мы даем им карт-бланш. В то же время все, что они делают, должно быть направлено на реализацию наших задач.

Конечно, мы тщательно обдумываем все решения в поисках самого эффективного и сохраняем динамичность не только в сфере IT, но и в бизнесе. Поэтому фиксированного плана у нас нет – мы экспериментируем, анализируем, приобретаем опыт и действуем в соответствии с результатом. И так много раз подряд.

- Вы говорите об изменении делового подхода. Можете назвать какую-то определенную тактику, которая оказалось успешной с этой точки зрения?

- Думаю, главную роль сыграла комплексная стратегия и общие цели. Менеджеры и персонал компании – будь то специалисты по B2B, B2C или сотрудники редакции – привыкли работать над собственными отдельными задачами, такими как, например, расширение доли рынка. Я же начала ставить общие для всех руководителей цели. Работа каждого сотрудника оценивалась по вкладу в общий рост и движение к поставленным целям.

Менеджеры стали больше сотрудничать между собой, выходить из своей зоны комфорта и больше узнавать о работе коллег. Поначалу они просто принимали новую информацию к сведению, но постепенно осознали, что их деятельность влияет и на другие сферы работы компании.

Другим значительным шагом было вывести анализ данных на передний план. Мы начали принимать решения и действовать, опираясь не на предположения, а на конкретные данные. У компании уже была своя система обработки, но в сфере медиабизнеса ее почти не применяли. Теперь же мы воспользовались ей, чтобы выяснить, насколько хорошо работает прямой маркетинг в долгосрочной перспективе, в частности – сколько читателей продолжают платить за подписку спустя три-четыре месяца или дольше. Анализ стал более глубоким.

- Как вы оцениваете промежуточные итоги этой работы?

- Мы наблюдаем улучшения по трем параметрам. Во-первых, дела у Seiska идут гораздо лучше, чем у большинства брендов на рынке. Нам удалось увеличить число подписчиков, а для медиа в теперешних условиях это серьезное достижение и хорошее мерило успеха.

Во-вторых, труд, вложенный в развитие цифрового присутствия Seiska и работа над сайтом принесли свои плоды. Мы не зацикливались на статистике, так как знаем, что цифры не равняются деньгам. Но наша кривая доходов по форме сейчас напоминает хоккейную клюшку, она идет вверх много месяцев подряд, вместо того чтобы однократно взлететь и затем опуститься.

И третий фактор – то, насколько сотрудники довольны своей работой. Мотивация и уровень удовлетворенности от проделанной работы растут. Когда люди чувствуют, что преуспевают в своем деле, они приносят компании еще больше пользы.

- Какую часть суммарного дохода вашей компании занимают доходы от цифровой сферы?

- Около 30 процентов, остальное занимает печать – в основном B2C, но также и B2B. Большая часть цифровых доходов поступает от рекламы, кое-что – от подписок. Сюда относится и наш дейтинговый сервис, он работает на платной основе. Реклама в большинстве своем автоматическая – доход приносят баннеры, хотя последнее время брендированный контент начинает играть заметную роль.

Работа, проделанная в Seiska, повысила статус журнала. За последние полгода нам удалось внушить нескольким крупнейшим рекламодателям Финляндии, что через нас они смогут обратиться к массовой аудитории – людям, которые ходят в супермаркеты и наполняют тележки множеством вещей.

- Как я понимаю, подавляющий объем трафика поступает с мобильных устройств?

- Так и есть, и мы активно занимались развитием мобильной версии. Еще два года назад в приоритете был десктоп, но мобильный сектор неуклонно растет.

- Вернемся к рекламе. Пришлось ли изменить схему работы редакции ради перехода на цифровой формат?

- Да, сейчас каждая группа специалистов по рекламе занимается определенным изданием. Эта перемена случилась несколько месяцев назад, а до этого они работали со всеми нашими брендами, но не так хорошо, как хотелось бы. Поэтому было решено выделить свою команду для Seiska и Suomi 24, и в итоге мы получили отличный результат. Определенно, это было удачное решение.

- Как Aller Media Finland относится к платному цифровому контенту? Возможно ли, что в будущем за чтение ваших онлайн-изданий придется платить?

- Это возможно, и сейчас мы проводим эксперимент: самые популярные и интригующие статьи в Seiska мы закрываем от незарегистрированных пользователей, и чтобы их прочесть, просим ввести свой e-mail. Это первый этап – выяснить, какие статьи и сервисы интересны аудитории настолько, что она готова зарегистрироваться с почтовым адресом. Когда мы поймем, какого рода контент пользуется самым большим спросом, то начнем думать и о том, чтобы публиковать его на платной основе. Это может случиться уже в этом году или в следующем – в любом случае, у платного контента явно есть потенциал.

- В чем состоит самая большая трудность, которая стоит перед вами сейчас?

- В том, о чем мы только что говорили: как мотивировать людей оплачивать контент? Рекламные доходы не будут расти бесконечно, и все идет к тому, что с пользователей будет взиматься плата. Но как это осуществить?

Здесь мы и сталкиваемся с самым большим препятствием: Финляндия – маленький рынок, к тому же ограниченный числом говорящих на финском языке, и мы несколько обеспокоены по поводу того, хватит ли места на рынке всем брендам. Сейчас дела у печатного варианта Seiska идут превосходно, и он держится на плаву гораздо дольше, чем многие другие. Но сколько еще продлится его успех и как нам монетизировать его в цифровом пространстве?

- Не могли бы вы рассказать о других ваших бизнес-проектах и о том, как они вписываются в общую стратегию Aller Media Finland?

- У нас было два lifestyle-сайта, но они оказались заброшены, когда были проданы связанные с ними журналы, поэтому мы закрыли их в конце прошлого года. Они до сих пор существуют, но не обновляются.

Что касается маркетинга, то здесь мы действуем на трех фронтах. Первый – Data Refinery, наш центр обработки данных. Отделение медиабизнеса пользуется его услугами для привлечения клиентов, набора фокус-групп и т. д. Data Refinery работает и для внешних клиентов. Затем Dingle – они создают маркетинговый контент для сторонних компаний, чаще всего для социальных медиа. И, наконец, Ideas, где издаются журналы и производится контент для сайтов заказчиков. Среди них, например, K-chain – одна из крупнейших финских сетей продуктовых магазинов, ей владеет холдинг Kesko Oyj. Мы издаем их журнал. Еще один наш клиент – сеть мебельных магазинов Vepsalainen. Несколько редакторов из наших собственных журналов перешли в маркетинговый отдел – у них достаточно знаний и опыта в этой области.

- А много ли за последние два года произошло увольнений в связи с переменами?

- На данный момент у нас работает 220 сотрудников, и да, было сокращение – но всего на 15 человек. Некоторые были заняты созданием контента о телевидении, но с моим приходом в компанию и началом перемен эта деятельность ушла в прошлое. Благодаря опыту работы с таблоидами, у которых были свои ТВ-гиды, я знала, как можно оптимизировать процесс их производства. Так появилась новая система автоматического управления контентом, она обрабатывает данные EPG (electronic program guide), поэтому много работников здесь не требуется.

Около 25 человек, работавших над четырьмя проданными ежемесячниками, ушли вслед за журналами в новую компанию.

В то же время мы стараемся нанимать людей, чьи навыки отвечают нашим задачам. Увольнения проводились не с целью просто сэкономить, но чтобы освободить ресурсы и вложить их в наше будущее – нам нужны будут data-аналитики, специалисты по IT, архитектуре и развитию продуктов.

Дин Роупер, главный редактор WAN-IFRA

Фото: www.marmai.fi

Материал опубликован в июльском номере журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine»

Все материалы свежего номера читайте здесь

Элемент 88846 не найден.

Читайте также

все новости