Назад

Aller Media Finland: сидр, data и журналы

Aller Media Finland: сидр, data и журналы

Aller Media Finland за семь лет превратилась из журнального издательства в многопрофильный концерн. Сейчас компания занимается медиа, маркетингом, данными и продолжает издавать два еженедельника. Генеральный директор группы компаний Aller Media Паули Аалто-Сетяля рассказал нам о переходе в цифровой формат, диверсификации и о том, как одно неудачное инвестиционное решение повлекло за собой масштабные перемены.

- Куда движется Aller Media Finland? Какой вам видится компания через пять или десять лет?

- Я уверен, у нас появится больше цифровых платформ. Мы следуем общему тренду на платформы и технологии и создаем площадки, где люди могут общаться, получить информацию и развлечься. Так что за платформами – будущее нашей компании.

- И каким путем вы идете к этому будущему?

- Развлекательный журнал Seiska – самый крупный еженедельник Финляндии. Сейчас он развивается в цифровом направлении, мы даже запустили мобильную платформу для сферы развлечений, которая работает по всей стране. Еженедельники уже давно стали терять популярность, однако в прошлом году мы впервые за долгое время отметили рост: общий доход и доналоговая прибыль сильно повысились. B2B-бизнес на сайтах журналов тоже стремительно развивается – если пару лет назад он приносил несколько тысяч, то сейчас речь идет о миллионах.

В области маркетинга мы планируем выйти в лидеры рынка – мы выгодно отличаемся от других знаниями, опытом, ценами и ассортиментом услуг.
Сейчас наша компания даже продает рекламу на Facebook – мы с ними не такие уж большие враги в этом смысле.

Что касается работы с данными, то мы постоянно наращиваем объемы информации, которую можно собирать о компаниях и клиентах в соответствии с европейским регламентом о защите персональных данных, и следим за поведением пользователей – тоже, разумеется, в рамках дозволенного законом. Данные делают маркетинг более эффективным, помогая доставлять рекламу в нужное время и по нужному каналу.

- В каком процентном соотношении находятся цифровой сектор и печать с точки зрения суммарного дохода компании?

- В Aller Media Finland цифровой сектор приносит 40% общего дохода, а в Aller Norway эта цифра еще выше. Они приобрели второй по величине таблоид страны, Dagbladet, – с этим изданием связан один из самых ярких кейсов в скандинавском пространстве цифровых медиа. Так что Финляндия и Норвегия успели освоиться на цифровом поле и, думаю, этот процесс будет продолжаться. Впрочем, у наших печатных продуктов дела тоже идут хорошо. Говорить здесь о коллапсе или упадке больше не приходится.

- А сколько, по вашим расчетам, цифровой сектор будет приносить через пять лет?

- Его развитие, как мне кажется, замедляется. Через пять лет цифровой сектор, возможно, займет долю в 50%, но не более того. Печать все еще приносит доход, и отказываться от нее незачем.

- Как вы находите новых талантливых специалистов в сфере digital и мотивируете их оставаться в компании?

- Это очень важный вопрос, потому что успех зависит от сотрудников, их знаний и способностей. Мы усердно ищем подходящие кадры и стараемся удерживать их в компании. Единственная польза от четверки цифровых монополистов Google, Amazon, Facebook и Apple – у них люди обычно не задерживаются дольше двух лет. Мы же хотим, чтобы у нас они оставались на более длительный срок, поэтому создаем корпоративную атмосферу, в которой хотелось бы работать. Большое значение играет автономность, когда сотрудники зачастую сами собой управляют и несут ответственность. Мы нашли способ меньше их контролировать, и теперь они выступают скорее в роли независимых агентов, работающих на разное начальство в зависимости от насущной задачи. Наша цель – наладить сотрудничество, а не выстроить иерархию, и люди это ценят.

Но надо признать, что самые талантливые все равно не остаются надолго, как это было раньше. Мы рады, если хороший специалист работает у нас, скажем, четыре года – хотя этот период понемногу сокращается.

В Финляндии нет крупных организаций вроде Google или Facebook, так что наши основные конкуренты в борьбе за «цифровых» специалистов – производители игр вроде Rovio, большие банки и Finnair.

- А что насчет альтернативных источников дохода? Есть ли какие-нибудь сферы деятельности помимо издательства и вообще медиа, где ваши возможности и компетенции могли бы окупаться?

- Мы гордимся тем, что наш медиабизнес процветает, но в каждой стране, где работают филиалы, у нас есть и другие ресурсы. Когда-то мы поставили перед собой цель: начать извлекать 40% общего дохода из новых сфер бизнеса за пять лет. Мы совершили большой прорыв в области маркетинговых услуг и, в конце концов, приобрели 15 агентств.

В Дании Aller – основной поставщик услуг, связанных с путешествиями. Некоторое время назад мы поняли, что данные о подписчиках наших еженедельных и ежемесячных журналов можно с легкостью использовать в сфере путешествий. Семь лет назад мы проанализировали рынок, приобрели большое агентство и начали продвигать услуги с помощью наших изданий. Сегодня это приносит датскому филиалу больше дохода, чем издательская деятельность, так что новый курс себя полностью оправдал.

Финский филиал значительно повысил свою компетентность в области данных, и мы основали независимую компанию под названием Data Refinery. Она предоставляет свои услуги внешним клиентам, в том числе и другим медиакомпаниям. Мы хорошо разбираемся в данных и поведении читателей – поэтому наши еженедельники так успешны.

Но осечки тоже бывают. Случалось, что наши попытки открыть новые источники прибыли завершались провалом, и самый памятный из них – производство крепкого сидра. Нашей медиагруппе нужно было новое предприятие, и мы в финском филиале решили, что сможем производить сидр лучше, чем у других брендов на рынке. Это было семь лет назад.

С деловой точки зрения это был оглушительный провал: мы потеряли значительную шестизначную сумму. Навыков, необходимых для продвижения бизнеса алкогольных напитков, у нас не было, и больше мы так делать не будем. Но вместе с тем это был важный шаг. Он показал, что ошибки не смертельны – их можно ликвидировать и приступить к чему-то новому. Для меня помнить об этом крайне важно. Я работаю в медиа уже почти 30 лет, часть из них – на должности главного редактора. В корпоративной атмосфере признаваться в том, что чего-то не знаешь или ошибся, может быть очень тяжело.

- Вы хотите сказать, что благодаря неудачной инициативе с сидром страх потерпеть поражение отступил?

- Именно. Легко вести разговоры о том, что неудачи – это нормально, но на практике справиться со стыдом и другими последствиями нелегко. Сейчас я горжусь той ошибкой. Когда спрашивают, кто принял то решение, всегда прямо отвечаю – это был я. Если я сам способен признать, что сделал глупость, то могу рассчитывать, что и мои подчиненные будут на это способны.

Антон Йолковский, управляющий редактор WAN-IFRA

Фото: aller.fi

Ссылки по теме:

Aller Media Finland: цифровизация таблоида

Элемент 91661 не найден.

Читайте также

все новости