«Мы всегда должны быть готовы к новому кризису», – убежден генеральный директор ИД «Аргументы и факты», президент СППИ ГИПП Руслан Новиков. В ходе нашего обстоятельного разговора он объяснил почему, а также подробно рассказал, как изменилась жизнь «АиФ» в эпоху пандемии.
– Насколько издательский дом «Аргументы и факты» был готов к введению ограничительных мер весной?
– Мне кажется, каждый руководитель должен пытаться хотя бы немного предугадывать будущее. После того, как нам стало известно о событиях в Ухане и введенных там ограничительных мерах, мы активно начали готовиться к переходу на удаленный режим работы. В середине февраля были видны тренды Западной Европы, уже было понятно, что происходит в Италии. Не оставалось никаких сомнений, что с учетом столь насыщенного авиасообщения через Москву (а у нас даже в марте, когда весь мир погружался в карантин, продолжали летать самолеты во все страны мира, включая Китай) нам карантинных ограничений не избежать. Несмотря на, может быть, не самое совершенное программное обеспечение, не самую современную техническую базу, мы смогли подготовиться к ним к началу марта, и по состоянию на 15 марта все наши сотрудники работали удаленно. А 28 марта мэр Москвы попросил это сделать все столичные предприятия.
Для «Аргументов и фактов», как и для любого предприятия, это был сложный и совсем не прогнозируемый период. Но за счет того, что мы чуть раньше об этом подумали, нам было проще.
Второе, о чем нужно сказать: мы не имеем профицитных ресурсов ни в численности персонала, ни в каких-то дублирующих функциях. Мы еще шесть лет назад смогли провести детальный анализ бизнес-процессов, понять все дублирующие звенья и отказаться от лишнего. В первые полтора года после смены управления компанией мы снизили численность персонала на 35-40%, а количество топ-менеджеров уменьшилось почти в два раза. Так что мы смогли довольно эффективно работать во время пандемии в том числе и потому, что имели очень серьезно скорректированные затраты относительно многих наших конкурентов. У нас показатель прибыли на единицу персонала в текущем моменте выше, чем был шесть лет назад. Несмотря на то, что принтовый рынок постоянно падал в доходах.
Конечно, как у всех, страх присутствовал. Никто не понимал, что будет дальше. В марте мы осознали, что вводимые ограничения серьезным образом ударят по эффективности в первую очередь печатных активов (всех без исключения) и не могут не повлиять на цифровые активы. Например, средний чек программатика резко упал (на 50%). А многие принтовые рекламодатели просто ушли и затаились до лучших времен. Тяжелейшая ситуация сложилась на рынке розничного распространения.
– Самое время отрасли сплотиться, не так ли?
– Да. Тут как раз мы все вспомнили, зачем нужны общественные организации и, наконец-то, поняли, зачем нужен Союз предприятий печатной индустрии. Многие, как ни странно, до конца этого не понимали. Ну кроме того, что это хорошие люди, которые собираются, разговаривают и редко когда о чем-то могут договориться. Нынешней весной всем нам было легко договариваться, все были очень сплочены, все были большие молодцы, несмотря на очень серьезную ограниченность кадровой обоймы СППИ ГИПП. К работе подключались, по сути, все ведущие издатели. И общими усилиями нам удалось сделать то, что казалось еще совсем недавно невозможным.
Так, наша борьба началась, когда регионы стали признавать прессу тем продуктом, который может потенциально способствовать передаче вируса, и где-то ограничивали продажу прессы, а где-то просто запрещали. Было написано огромное количество писем главам регионов. Мы получили поддержку и Роспечати, и Минцифры, и федерального правительства, и администрации президента. Спасибо всем, кто тогда поддерживал нас.
Были и курьезные, но не смешные истории. Например, с включением прессы в перечень товаров первой необходимости и исключением на следующее утро. Справедливости ради надо сказать, что там 17 позиций было заменено, скажем так. Сначала для нас это была большая радость, потом – большая трагедия. Потому что включение прессы в перечень товаров первой необходимости решило бы огромное количество вопросов и не вызывало бы ни у кого ни на каком уровне никаких притязаний на ограничение торговли прессой.
Естественно, очень важным периодом в этой непростой пандемийной борьбе стала серьезная работа по получению государственной поддержки, которая отняла очень много сил и энергии, но дала свои результаты. Отрасль была признана одной из наиболее пострадавших от ухудшения ситуации из-за распространения коронавирусной инфекции, и ключевые предприятия вошли в перечень стратегически важных предприятий.
– Как быстро «АиФ» смог воспользоваться полагающимися мерами господдержки?
– Как только первые отрасли начали получать помощь, мы стали собирать аналитику, информацию с рынка и параллельно готовить документы на получение помощи (по аналогии с другими отраслями). 26 мая премьер-министр подписал постановление Правительства РФ о включении деятельности в области СМИ и производства печатной продукции в перечень пострадавших отраслей, а 1 июня мы подали пакет документов в банк и заключили договоры. И в середине июня мы уже платили аванс сотрудникам из тех денег, которые получили. То есть мы очень оперативно сработали.
Безусловно, даже просто отсрочка по уплате налогов или отсрочка по арендной плате для нас на тот момент при резком сокращении количества поступающей выручки были очень большим подспорьем. Это позволило нам высвободить определенный объем денег, чтобы платить людям зарплату, оплачивать производство контента – в первую очередь принтового. И я могу гордиться, что мы не пропустили ни одного выпуска печатной версии ни одного нашего продукта, в отличие от многих периодических СМИ.
– Можно ли говорить о том, что благодаря мерам господдержки и оптимизации штата, которую вы провели ранее, вам удалось избежать волны увольнений?
– И да, и нет. Мы находимся в состоянии, если проводить аналогии со спортом, абсолютного тонуса. То есть мы каждый день занимаемся по часу, поэтому, в принципе, мы готовы бежать марафон. Массовое (или даже немассовое) сокращение персонала могло произойти только в случае серьезных изменений в наших процессах: производить меньше контента, закрыть часть изданий, отказаться от регионов и т. д. Как вы знаете, есть разные спортсмены: у кого-то доля подкожного жира – 3%, у кого-то – 23%. Вот мы как Криштиану Роналду, работали с минимальным процентом подкожного жира. Поэтому даже если бы мне предложили сократить процентов на 20 людей для того, чтобы выжить, это было бы невозможно. Поэтому в нашем случае мы должны были скорее сокращать доходы сотрудников, нежели их количество.
Меры поддержки для очень многих стали стимулом, чтобы не сокращать численность. А для нас это, по сути, явилось возможностью как раз не сокращать доходы. Не трогать заработную плату вообще для абсолютно всех категорий сотрудников. Многие издатели переводили людей на четырехдневную или трехдневную рабочую неделю (иногда даже двухдневную), чтобы пропорционально сократить расходы, в первую очередь заработную плату. Мы этого не делали. Мы продолжили работать на пятидневке. Справедливости ради нужно сказать, что мы договорились с сотрудниками о том, что во втором квартале отказываемся всей компанией от премий в связи с тяжелой финансовой ситуацией. Но уже в третьем квартале мы их вернули на 50% и надеемся, если не случится ухудшений, по результатам четвертого квартала мы сможем вернуться к выплатам в полном объеме.
– В чем, по вашему мнению, заключаются плюсы и минусы удаленного формата работы?
– Безусловно, мы для себя открыли большое количество возможностей. Люди перестали тратить время на дорогу в офис и из офиса. Отпали пустые коммуникации: находясь в одном помещении, коллеги постоянно делятся эмоциями, слухами, информацией, и очень часто на это уходит 20%, а иногда 30% рабочего времени. Удаленка дала возможность работать более эффективно и продуктивно.
Например, в день сдачи номера еженедельника несколько наших служб работают допоздна. В лучшем случае до десяти часов вечера, чаще – до одиннадцати. А иногда случалось, что в десять работа заканчивалась, а в одиннадцать она опять начиналась. Люди не успевали доехать до дома, работали на ходу. Сейчас, конечно, им намного проще: ехать никуда не надо, они работают дома, и если нужно оперативно возобновить работу, им просто нужно включить монитор. Поэтому многие сотрудники очень быстро переучились и сказали большое спасибо за то, что мы перешли на удаленку. Хотя поначалу все, естественно, очень боялись. Но когда пару недель поработали дома, то оценили преимущества. И очень важно, что у нас было время подготовиться и подумать, как это сделать по уму.
Что касается минусов, понятно, далеко не все смогли до конца адаптироваться к работе дома. Некоторым было сложно просто из-за ограниченного количества техники. Хотя мы своим сотрудникам предоставляли рабочую оргтехнику и доставляли ее на дом.
Но для кого-то оказалось проблемой работать в принципе в одном помещении с родственниками, да и вообще находиться с родственниками в замкнутом пространстве круглосуточно. Когда я видел, что у сотрудника дела не очень хороши с психологической точки зрения (а это видно по публикациям в соцсетях, по настроению), я просил его найти около дома какое-нибудь симпатичное кафе или пойти в парк, взять кофе и поработать 3-4 часа, глядя на красивое лето. Это работает. Человек перезагружается, он начинает чувствовать эти новые возможности. И я, как директор, даже не спрошу, почему сотрудник, не находящийся в офисе, вдруг в середине рабочего дня сделал свое фото в кофейне. При этом я вижу, что он на связи, он трудится, он результативен. Мы стали меньше внимания обращать на то, где мы; мы стали больше внимания обращать на то, насколько мы эффективны.
Конечно, технологически какие-то рабочие процессы стало организовывать сложнее. Но самой большой проблемой оказалась проблема коммуникаций. Те самые рабочие коммуникации, к которым мы привыкли в офлайновом режиме, работая в офисе, перенести в онлайн оказалось довольно сложно. А помимо коммуникаций один на один пришлось переносить в онлайн все совещания и групповые встречи. Включая редакционные планерки, где важно вместе креативить и где шум и конструктивный спор являются прародителями качественного продукта. К такому формату нужно привыкать.
Я могу сказать по себе. Например, наша большая дирекционная планерка, в которой участвуют 16 человек, в стандартном офлайн-режиме длилась около 45 минут. Если что-то происходило сверхважное и мы решали какие-то серьезные вопросы – около часа. За это время мы получали недельную информацию по работе всех служб и даже решали какие-то вопросы, которые требуют коллективного участия. Первая наша Zoom-планерка в таком же составе, начавшаяся секунда в секунду без опозданий и решения технических вопросов («как подключиться?», «у меня нет звука») длилась 2 часа 15 минут. Притом что мы ничего сверхъестественного не обсуждали, это была стандартная передача информации: отгрузка, получение денег, тираж, маркетинг, пиар, юридические вопросы и т. д. Я всегда подчеркиваю: у Zoom-коммуникаций есть очень большой плюс – никто никого не перебивает, потому что если ты начинаешь перебивать, не услышат ни тебя, ни того, кто говорил в этот момент, то есть все просто потеряют время и начнут все сначала. Поэтому мы научились слушать друг друга. И сейчас наши планерки в Zoom длятся уже 45-50 минут, как и прежде.
Кроме того, важно неформальное общение с коллегами. Мы регулярно проводим всевозможные тематические мероприятия, корпоративные онлайн-квизы, поздравляем в Zoom коллег с днем рождения. Это очень круто. Во-первых, потому, что у сотрудников стал ограниченным круг общения, а во-вторых, это развивает навыки использования инструментов, которые нам очень нужны в работе.
– Массовая удаленка прочно вошла в жизнь «АиФ»?
– Мы четко понимаем, что, по крайней мере, в нашей сегодняшней реальности большая часть сотрудников останется работать в удаленном режиме.
По нашим расчетам, до 70% сотрудников «АиФ» может работать удаленно. И мы сейчас готовим новую регламентацию нашей работы в этом режиме, начиная с бизнес-процессов и заканчивая новой рассадкой офиса. Скорее всего, это будет комбинированная форма прежней кабинетной работы (для руководителей) и коворкинга (для большей части среднего менеджмента и сотрудников), что позволит примерно в два раза сократить используемые эффективные площади. До конца года мы должны новый регламент расписать и принять.
– Как складывалась ситуация с рекламой в ваших печатных изданиях и в онлайне во время весеннего карантина и как с ней обстоят дела сейчас?
– Думаю, ни для кого не секрет, что в марте случился глобальный обвал всего рекламного рынка. При этом сильные медиабренды страдали меньше, чем те, к кому рекламодатель шел по остаточному принципу и дораспределял бюджеты.
Во втором квартале рекламная выручка в газете упала на 20%. В третьем квартале удалось немного выровнять ситуацию (-15%). В первую очередь пострадала принтовая баннерная реклама, и мы только сейчас, в октябре, по ней вернулись в докризисный план. Текстовая реклама (а у нас в газете есть целые рекламные разделы, где размещается, в том числе, текстовая реклама) пострадала меньше и вышла в докризисный план уже в августе. При этом за 2020 год мы все равно не соберем 100% от запланированного в прошлом году, но недобор будет не катастрофическим – 5-10%.
В цифре при сумасшедшем росте трафика (на 50%!) мы не достигали в деньгах даже тех показателей, когда мы были на 50% меньше. Связано это было с тем, что прямая реклама, которая является самой дорогой, сбежала из онлайна тоже, а программатик (биржевые продукты) стали дешевле на 25-50%. Получилось, что трафик вырос у всех, а количество рекламодателей снизилось. Digital вернулся к докризисным показателям уже в июле-августе.
Можно смело петь дифирамбы сотрудникам нашей коммерческой службы, потому что они сделали, я так думаю, невозможное. Огромное количество офлайн-проектов они смогли перевести в онлайн, не потеряв в эффективности и оставшись с клиентами в хороших отношениях. Например, фотовыставки, которые проходят обычно на московских бульварах, или «Бессмертный полк», где мы были главным информационным партнером.
Также мы запустили раздел («Антивирус»), в котором стали публиковать материалы о добрых делах крупного бизнеса и частных предпринимателей во время пандемии. Причем на абсолютно безвозмездной основе. Мы не считаем, что это реклама. Мы считаем, что это очень позитивная информация (а позитивной информации сейчас мало) о том, что на самом деле делает бизнес для людей во время такого кризиса. И вот эта некоммерческая история впоследствии трансформировалась в некую акцию лояльности. Без наших напоминаний, просьб и чего бы то ни было коммерсанты пришли к нам (или вернулись) уже в качестве рекламодателей, увидев, что мы поддерживали их в тот непростой для всех период. Я думаю, что это не столько благодарность, сколько понимание эффективности нашей работы.
– Как режим самоизоляции повлиял на распространение печатных изданий «АиФ»?
– В первую очередь следует поблагодарить московские власти (притом что киоски не закрывались – и за это отдельное спасибо) за то, что эффективнее многих регионов боролись с пандемией, действительно смогли удержать людей дома и мы преодолели ту страшную весеннюю динамику. Ситуация была крайне сложной, поскольку аудитория перестала иметь возможность приобретать тираж. По розничным продажам мы видели показатели -60%, -70% и даже -80%. Это страшные цифры для издателя. Да, это цифры по одному номеру и у конкретного распространителя, но все равно средний показатель был порядка -40%. В регионах, где ограничения были менее жесткими, реализация тиражей снизилась на 20-25%. По мере ослабления ограничительных мер ситуация стала улучшаться: каждый номер газеты уже в мае прибавлял нам по 5% заказанного тиража (мы не видим окончательное списание по возвратам, они приходят через полгода). И уже в июне-июле показатели были ниже плановых всего на 7-10% (в зависимости от региона). Сейчас мы держимся на -5%, и это, скорее всего, уже невозвратные потери: во время пандемии изменились потребительские настроения, уровень жизни снизился (потому что, конечно, цены растут, а доходы у многих не растут), увеличилась смертность среди людей преклонного возраста.
Нам пришлось вариативнее работать с точками продаж, потому что потоки покупателей перераспределились (альтернативой киосковым сетям стал ритейл), но нужно было, чтобы наш читатель нашел газету и понял, где ее теперь можно покупать.
В рамках федеральной акции «Мы вместе» в сотрудничестве с волонтерскими организациями мы распространяли бесплатно (а у нас не бывает бесплатных тиражей) еженедельно в течение всего мая в Москве и в еще более чем 10 регионах свежие номера «АиФ» людям в возрасте старше 65 лет и лицам, имеющим хронические заболевания и находящимся на самоизоляции. Причем в столице и тех регионах, где это требовалось, каждый экземпляр газеты из благотворительного тиража имел индивидуальную упаковку.
При всем при этом подписные кампании, на удивление, шли неплохо. А подписка на бумажную газету через сайт выросла на 200%. Кроме того, на время карантина мы сделали бесплатной подписку на pdf-версии всех печатных продуктов «АиФ», чего тоже раньше никогда не бывало.
– В чем заключаются особенности сегодняшней стратегии развития «АиФ» с учетом опыта нынешнего года?
– Моей специализацией в MBA был стратегический менеджмент. Поэтому я могу, как сертифицированный MBA-специалист, сказать: время, в котором мы живем – это не время стратегий. Это вообще даже не время тактик. Когда я говорил о том, что нужно иметь стратегическое видение и предугадывать кризисы – это немножко другое. Это то, что ты должен считывать со среды. Что будет происходить с тем же самым вирусом завтра, послезавтра, осенью, весной следующего года, мы, конечно, прогнозировать не можем. Даже медики не могут. Что мы обязаны сделать, так это считать уроки этой пандемии и всегда быть готовыми к новому кризису.
Во время пандемии мы увидели колоссальный рост доверия к традиционным СМИ. Ни блогеры, ни влогеры, никто не собирал такую аудиторию, которую собирали мы. Потому что у наших сограждан появилось совершенно понятное ощущение того, что только профессиональные журналисты, опирающиеся на экспертные оценки, могут рассказать правду. По крайней мере, про коронавирус точно. Мы несем юридическую ответственность за каждое напечатанное слово. Мы будем отвечать перед Роскомнадзором и судом за любой опубликованный фейк. Вот этим сформированным запросом на искренность и достоверность, который коронавирус подчеркнул красным маркером, нужно суметь сейчас воспользоваться.
Мы абсолютно точно понимаем, что мы нужны нашим читателям. Мы абсолютно точно понимаем, что даже в столь сложный год мы можем быть успешными аудиторно: думаю, мы потеряем свою принтовую аудиторию примерно на 5-10% в количестве экземпляров, но в онлайне прирастем процентов на 30. Мы научились работать по-новому, знаем свои возможности и новые компетенции, знаем, как их использовать и делать работу более эффективно. Ну а результаты говорят сами за себя. Помимо коммерческих и аудиторных мы, например, в третьем квартале стали самым цитируемым изданием в рейтинге Mediascope, притом что «АиФ» – единственный еженедельник в этом топе. Это тоже показатель работы команды.
– Кто в отрасли, по вашему мнению, пострадал от коронавируса больше всего – издатели, распространители, полиграфисты?
– Это все звенья одной цепи, и если какое-то из звеньев слабеет, слабеет вся цепь. Но, конечно, самым серьезным образом пострадали распространители. Просто потому, что киоски были закрыты, и те, кто был сориентирован на киосковой торговле, очень сильно «просели». Хотя исторически всю цепочку взаимоотношений, естественно, финансировали издатели. Просто за счет того, что мы производим продукт, печатаем его, отдаем в распространение и получаем деньги. Ситуация на рынке дистрибуции во время пандемии сложилась очень непростая: многие распространители не исполнили свои обязательства даже допандемийных периодов, а некоторые вообще предлагали рынку какие-то страшные схемы трехлетних отсрочек погашения долгов. Однако, когда нужна была совместная работа, они включались, предоставляли информацию, вместе с нами боролись и побеждали.
Большой страх вызывают новые ограничения, которые уже появились и могут появляться в дальнейшем. Мы понимаем, что все зависит от развития пандемии. Но далеко не все издатели в состоянии выдерживать новые удары рынка. Поэтому я думаю, что введение новых ограничений должно, конечно, сопровождаться новыми мерами государственной поддержки или хотя бы в какой-то степени пролонгацией уже действующих мер. Той же отсрочки по уплате налогов или арендной платы уже будет недостаточно по одной простой причине: снижение рынков не позволит эту накопленную задолженность покрыть. Мы не ждем резкого взлета цен на периодику, роста подписок или розничных продаж. А значит, дополнительно к рассрочкам и отсрочкам должны быть введены какие-то меры частичного субсидирования хотя бы этих накопленных задолженностей. Иначе это ляжет на издателей неподъемным грузом.
Александр Никитушин
Материал опубликован в октябрьском номере журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine»
Все материалы свежего номера читайте здесь
