Назад

The Globe and Mail: перемены по требованию

The Globe and Mail: перемены по требованию

Для канадской The Globe and Mail всегда было важно поддерживать баланс между традиционной печатью и цифрой. В последние месяцы по известным причинам делать это стало труднее. Поэтому во время пандемии издание решилось на несколько шагов к созданию динамичной и прогрессивной редакции, параллельно адаптируя модель распространения бумажной газеты к новым, непривычным условиям.

Следите за читателями

Цифровая трансформация всегда идет рука об руку с изменением привычного подхода к работе. «Прежде чем понять, как можно начать работать по-новому, надо разобраться, что именно вы хотите изменить, – рассуждает выпускающий редактор The Globe and Mail Анджела Пасьенца. – Мы, прежде всего, постарались определить, в чем именно заключаются проблемы, которые нам предстояло решить».

Как выяснилось, в первую очередь важно было исключить дублирование в деятельности печатного и цифрового отделов, направить больше усилий на рост подписок и объяснить сотрудникам, что для этого потребуется, а кроме того – наладить процессы коммуникации и сотрудничества в коллективе.

«Раньше в центре организационной структуры стояла печатная версия газеты, и все всегда крутилось вокруг нее, как бы часто мы ни повторяли, что digital в приоритете. Решить проблему было очень трудно, и в итоге мы признали, что настало время в корне изменить систему, – рассказывает Пасьенца. – Вместо того чтобы разговаривать о цифровом направлении, мы начали говорить об аудитории – в частности о том, что в разное время дня к нам приходят разные люди, и мы должны по-разному реагировать на запросы этих групп».

Новая структура редакции состоит из трех частей: отделы отвечают за сбор информации, анализ аудитории и решение задач, связанных с UX. «Такое разделение дало нам возможность быстро адаптироваться к сегодняшней ситуации, оперативно расширять и сокращать рабочие группы в зависимости от нужд проекта или типа контента, – говорит Пасьенца. – И, конечно, это очень пригодилось во время пандемии, когда динамичность стала особенно ценным навыком».

Но сначала должна была укорениться сама концепция работы редакции, где в центре внимания всегда должна оставаться аудитория: «Мы сосредоточили всю рабочую коммуникацию на объяснении того, что именно может дать нам пристальное наблюдение за поведением читателей».

Еще одной задачей было сделать data-журналистику обычной частью работы, поэтому появилось новое правило: в команде, занимающейся анализом данных, должен быть хотя бы один сотрудник без опыта работы в этой сфере. «В результате мы смогли расширить компетенции наших журналистов и показать, что данные важны на всех уровнях работы издания», – отмечает Пасьенца.

Второстепенные задачи – алгоритму

Адаптировать коллектив газеты к переменам помогли «микроэксперименты» длительностью от четырех до шести недель, затрагивающие самые разные области – от принятия ключевых решений до обновления главной страницы сайта или подбора фотографий. «Сотрудники готовы выделить на опробование новой идеи четыре-шесть недель, и часто этого достаточно, чтобы их мнение изменилось, даже если поначалу они были категорически против», ­– поясняет Пасьенца.

Переменам в The Globe and Mail способствовала также прозрачность статистики. Сотрудники редакции проходят формальное обучение и могут разобраться в данных и метриках, к которым получают полный доступ, наряду с рассылкой ежедневного контент-плана и информацией о наиболее популярных материалах газеты. Каждой статье присваивается рейтинг (так называемый The Globe Score), который высчитывается исходя из параметров успеха среди читателей или с точки зрения прибыльности – учитываются такие показатели, как вовлеченность, приобретение новых подписчиков и удержание старых. С помощью аналитического инструмента Sophi, разработанного внутри компании, в The Globe and Mail могут узнать, что приводит к росту подписок, где читатели находят контент, на какие страницы переходят потом и т. д.

Sophi используют для автоматизации работы издания в цифровой сфере – сюда относится и программирование главной страницы сайта, и настройка пэйвола, и публикация постов в Facebook. «Мы хотели, чтобы сотрудники газеты сосредоточились на самом важном, поэтому перепоручили второстепенные задачи алгоритму, – говорит Пасьенца. – Сокращений в штате не было – мы просто по-новому распределили функции в коллективе».

Благодаря таким изменениям The Globe and Mail оказалась лучше подготовлена к пандемии, и реорганизация производства заняла гораздо меньше времени, чем потребовалось бы еще три-четыре года назад.

«Люди не только привыкли к этим нововведениям, но и в целом чувствуют себя более комфортно в атмосфере перемен, а это главное, когда речь идет об изменении всего подхода к работе», – подытоживает Пасьенца.

Самоизоляция и самодиагностика

Одной из главных проблем для газет во время коронакризиса стали логистика и распространение. Ограничения на передвижение и нехватка персонала сильнее всего сказались на «последней миле», заключительном звене в цепочке поставок. Доступ в здания и многоквартирные дома для разносчиков газет оказался закрыт. «Из-за пандемии вход в несколько сотен зданий на территории распространения был ограничен, и в 1600 из этих зданий находились наши подписчики, – вспоминает Вито Петруччи, заведующий отделом дистрибуции и логистики The Globe and Mail. – В результате локдауна и перехода на удаленный режим корпоративные клиенты, залы ожидания разных учреждений, аэропорты и ритейлеры перестали получать наши газеты».

В то же время значительную поддержку оказало государство – газеты были признаны социально значимым товаром.

Основной задачей руководства The Globe and Mail было обеспечить безопасность персонала, дистрибьюторов, продавцов, водителей грузовиков, клиентов и курьеров. Последним разрешили отступать от должностных инструкций из соображений безопасности, при этом использование пластиковых пакетов для упаковки газет старались минимизировать. Также были введены строгие протоколы поведения в пунктах доставки, сотрудникам напоминали о необходимости соблюдать дистанцию, использовать средства защиты и часто мыть руки. Всем, кто почувствовал себя неважно, советовали остаться дома и самоизолироваться. Продавцов просили записывать основную информацию обо всех, у кого наблюдаются перечисленные министерством здравоохранения Канады симптомы, и немедленно передавать ее в головной офис – это помогло отследить контакты с инфицированными. На локальном и районном уровнях были выработаны планы на случай, если кто-то заболеет, и обычно курьеры по соседству и независимые подрядчики вызывались помочь.

Еще одна трудность возникла из-за ошибочной самодиагностики – иногда курьеры думали, что у них коронавирус, потому что наблюдались сходные симптомы. В таких случаях мало что можно было сделать, только просить их изолироваться и следить за своим состоянием.

Но напуганы были не только курьеры. Компания отметила, что подписки стали чаще приостанавливать обитатели многоквартирных домов и домов престарелых. Несмотря на заявления ВОЗ, что газеты не являются разносчиками вируса, людям было страшно прикасаться к печатному изданию. «Так что мы продолжаем подробно информировать потребителей обо всех мерах предосторожности, которые мы принимаем в соответствии с рекомендациями министерства здравоохранения», – говорит Петруччи.

Польза от локдауна

Но не все было так уж плохо – локдаун принес и некоторые позитивные результаты. В частности, из-за того, что возможность выезжать куда-либо была резко ограничена, выросла доставка газеты на дом по субботам. «Практически исчезли маршруты, где у нас не было собственных постоянных разносчиков, – говорит Петруччи. – С другой стороны, спад цен на топливо увеличил чистый заработок курьеров».

Все, что связано со спортом, искусством и путешествиями, отменили, поэтому газетные рубрики, посвященные им, тоже пришлось поставить на паузу. В субботних выпусках The Globe and Mail такому развлекательному контенту было посвящено несколько разделов.

«Локдаун свел на нет индустрии спорта, искусства, развлечений и путешествий, о которых мы писали по субботам, и в итоге нам пришлось отказаться от так называемых pre-packs», – рассказывает Петруччи. Препаки – это листы, которые печатают заранее, чтобы курьеры на последнем этапе дистрибуции вложили их в основной экземпляр. С исчезновением препаков курьеры стали тратить на доставку в среднем на полчаса меньше, в зависимости от длины маршрута.

Кроме того, значительно изменились ожидания клиентов: люди начали работать из дома и стали обращать меньше внимания на задержки, и многие соглашались на доставку до вестибюля, а не до двери квартиры, как раньше. В конечном счете, отмечает Петруччи, уровень сервиса только вырос. «Мы продолжаем советовать людям держать дистанцию, носить маску и почаще мыть руки, – добавляет он. – Мы все еще прислушиваемся к экспертам, соблюдаем рекомендации органов здравоохранения Канады и поддерживаем оперативную коммуникацию с нашими деловыми партнерами. И мы продолжаем учиться жить в условиях пандемии».

Симона Флюкигер, Элизабет Шилпа, WAN-IFRA

Фото: theglobeandmail.com

Материал опубликован в июньском номере журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine»

Все материалы свежего номера читайте здесь

Читайте также

все новости