В начале года британский журнал The Economist скорректировал свою стратегию: теперь основное внимание уделяется не приобретению клиентов, а их удержанию. Часть новой программы – изменение условий подписки и улучшенная служба поддержки пользователей.
В 2019 году, когда Клер Оверстолл присоединилась к коллективу The Economist, стратегия дохода для издания состояла главным образом в расширении клиентской базы – поиске новых аудиторий, которым можно было бы продать подписку по привлекательной цене. Но вскоре приобретение стало требовать слишком больших затрат, которые не окупались, потому что через некоторое время клиенты уходили. Тогда была разработана новая стратегия удержания, в центре которой – систематический сбор и анализ данных.
О том, как The Economist перенаправил ресурсы с приобретения на удержание клиентов, первый вице-президент издания и директор по работе с клиентами Клер Оверстолл рассказала в конце мая на конференции WAN-IFRA Forum Francophone: Abonnements numériques, посвященной стратегиям цифровых подписок для франкоязычных медиа.
Не подписаться невозможно
Задавшись целью повысить удержание, The Economist собрал команду из специалистов по маркетингу, редакционному контенту, стратегии и развитию продукта. «Нужно было уйти от чисто маркетингового мышления, – подчеркнула Оверстолл. – Удержание – проблема, которую необходимо решать сообща».
Затем были выбраны два основных направления работы. Первое – резкий отток подписчиков спустя три месяца с момента покупки: «Пробный период не оправдал себя. Читатели не заходили на сайт регулярно, и наше издание не стало для них чем-то необходимым». Вторая задача – удержать клиентов, оформивших годовую подписку, в течение первого и второго года.
Сначала команда под руководством Оверстолл изменила условия пробного периода: «12 фунтов за 12 недель – такова была изначальная ценовая политика, и она была популярной. Это хорошая тактика приобретения клиентов, но для удержания она не годится. На тринадцатой неделе пользователи массово отписывались, и первичный рост сходил на нет».
Сейчас во время пробного периода новым подписчикам предлагают скидку 50% на первые 12 недель. Эти условия вступили в силу в июле прошлого года и, по словам Оверстолл, эффект стал очевиден уже спустя пару месяцев.
Еще одно крупное изменение произошло не в последнюю очередь под влиянием пандемии коронавируса: The Economist перестал продавать подписки на одну лишь печатную версию.
«Фактически мы дали понять всем нашим подписчикам, что цифровая версия – неотъемлемая часть издания, – сказала Оверстолл, – Наладить поставки газет во все страны мира сложно, но мы можем предложить цифровой доступ. Поэтому мы отказались от подписок print-only – теперь даже те, кто выписывают бумажное издание, автоматически подписываются и на цифровую версию».
Но за этим решением стоит еще и потребность собирать информацию о поведенческих паттернах аудитории. «Мы должны оценивать уровень вовлеченности, но это невозможно, если все наши клиенты читают только печатную версию. Единственный способ отслеживать реакцию пользователей на контент – собирать цифровые данные», – заявила Оверстолл.
Останьтесь, пожалуйста
Эти изменения сами по себе благотворно сказались на удержании, но оказалось, что самым важным с точки зрения прибыли стало соотношение cancel / save – сколько клиентов отправили запрос на отмену, но в итоге согласились оставить подписку. Во многом это случалось за счет того, что сотрудники службы поддержки предлагали пользователям другие варианты.
«Если это поможет сохранить клиента, мы готовы снизить цену даже в два раза, – рассказала Оверстолл. – Ход довольно примитивный, но очень действенный». Кроме того, для сотрудников, общающихся с клиентами, провели ряд тренингов и повысили премии: «Бонусы за сохраненных клиентов выросли втрое. Успех был обеспечен, с одной стороны, тем, что службе поддержки дали больше опций в сценарии общения с подписчиками, а с другой – финансовым поощрением».
Но перед командой Оверстолл возникла еще одна проблема – заявки на отмену подписки не через оператора, а по электронной почте: «Как только заявка поступает на e-mail, мы оказываемся в тупике, без возможности поговорить с читателем и переубедить его».
Сейчас, чтобы отменить подписку, клиенты должны связаться с сотрудником кол-центра по телефону или в онлайн-чате: «Разговор очень важен. Беседуя с клиентами, можно понять, что их не устраивает – например, цена – и попробовать решить проблему».
Слишком легкая отписка
Впрочем, одно из нововведений было неудачным. В прошлом декабре в The Economist решили подключить опцию отмены подписки онлайн через страницу аккаунта пользователя. В результате количество отписок резко возросло: у компании не оказалось инструментов для сохранения клиентов. Онлайн-отписку в итоге убрали, но сейчас команда размышляет над тем, в каком виде вернуть ее обратно. «Мы знаем, что такая функция важна для пользователей, поэтому продолжаем рассматривать разные варианты, чтобы снова ее включить, – сказала Оверстолл. – И когда это случится, лучше спокойно оценивать динамику. Вполне может быть, что люди, отписывающиеся онлайн, в будущем подпишутся снова, так как у них не осталось негативных эмоций от взаимодействия с компанией».
Как и для многих других изданий, пандемия стала для The Economist катализатором подписок. Чтобы повысить вовлеченность среди новых читателей, издание организовало серию закрытых вебинаров – в первой половине текущего года их состоялось уже больше двадцати. Отклик со стороны аудитории был позитивным, и данные показывают, что участвующие в мероприятиях читатели чаще оформляют полноценную подписку по завершении пробного периода.
Кроме того, The Economist пополнил свое портфолио первой эксклюзивной рассылкой для подписчиков Cover Story. В ней рассказывается об иллюстрациях на обложках издания и об историях, которые стоят за их созданием. Сейчас на рассылку подписаны порядка 100 тысяч пользователей.
Фокус на вовлеченность
Но все эти новшества – только начало. Следующим шагом, по словам Оверстолл, будет повышение вовлеченности аудитории. Сейчас этим занимается многопрофильная команда, сформированная по тому же принципу, что и коллектив, успешно выработавший новые тактики удержания.
Вовлеченность подписчиков анализируют и распределяют по категориям согласно уровню их активности, а затем смотрят, каковы показатели удержания для каждой из категорий. Впоследствии эту статистику можно будет увидеть для всех зарегистрированных пользователей – а значит, лучше понять, как вовлеченность коррелирует с готовностью оформить или продлить подписку.
«Вовлеченность – центральная для нас тема в 2021 году, – подытожила Оверстолл. – Мы разобрались со всеми второстепенными факторами и можем приступить к тому, что лежит в корне проблемы удержания клиентов».
Теему Хенрикссон, координатор проектов GAMI
Иллюстрация: WAN-IFRA
Материал опубликован в октябрьском номере журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine»
Все материалы свежего номера читайте здесь
